Skelar — venture builder, який будує десяток tech-компаній одночасно, має понад 1300 людей у команді та великі амбіції. Здавалося б — у кого, як не в них, є стратегія?
Але є парадокс, з яким стикається кожна амбітна компанія на певному етапі: що швидше ти ростеш, то більше операційне мислення витісняє стратегічне. Ти можеш перестати бачити три горизонти одночасно — і почати управляти з «ями», а не з «космосу».
Саме тому Skelar звернулися до нас, адже звикли грати в довгу та на випередження. Ми провели для їхньої команди корпоративний воркшоп «Стратегування, яке може змінити оптику».
Що ми робили 1,5 дня?
Занурювалися в глибину підходів до стратегування. Переходили до практики: працювали з майбутнім Skelar у форматі трьох горизонтів зростання McKinsey, обговорювали особливості North Star, розбирали сигнали — коли час зупинитися й зробити «reload» візії.
Учасники проводили власний Strategic Health Check© життєспроможності системи й шукали чернетку «живої» візії.
Ключовий принцип, якому ми навчаємо: стратегія — це не 200-сторінковий документ на полиці, а постійний процес формування ідеї на випередження та її втілення. Із готовністю до радикальної опціональності.
Чому це актуально саме зараз?
Засновники та CEO, з якими ми працюємо, можуть відкладати стратегування «на потім». Поки вогонь зростання. Поки немає часу. Поки все й так добре.
Але є запитання, яке варто поставити собі сьогодні: чи є у вашої команди спільна мова про майбутнє? Не цілі в Jira — а розуміння, ким ви є через п’ять років і заради чого компанії взагалі бути. У якій бізнес-моделі грати, а з якої виходити?
Найпоширеніший відгук від учасників: «Ми почали ставити собі питання, які раніше не ставили».