…И что такое «корневые компетенции»

«Что бы ты ни делал, из косточки вырастет персик. Ты можешь желать, чтобы выросла яблоня, но вырастет персик» — Мастер Угвэй («Кунг-фу панда», 2008).

Мы те, кто мы есть… Можно много дискутировать на темы как личностного развития, так и развития компании. Можно использовать или высмеивать утверждение о «необходимости выхода из зоны комфорта», стремиться к идеальной картинке «успеха». Но что такое «успех»? Следует ли для прохождения в светлое будущее игнорировать все прошлые достижения? Следует ли вспомнить, кто мы есть, и использовать это как точку старта? Эти вопросы актуальны и в бизнесе и раскрываются через теорию «корневых компетенций». Что предполагает эта теория?

Определение корневых компетенций

Корневые компетенции — это теория управления, которая впервые была описана в 1990 году в статье HBR «The Core Competence of the Corporation» («Ключевая компетенция корпорации») авторства С. К. Прахалада (C. K. Prahalad) и Гэри Хэмела (Gary Hamel).

Авторы определили корневые компетенции как «коллективное обучение в организации, в частности методы координации различных производственных навыков и интеграции нескольких потоков технологий для создания конечного продукта».

Для меня это определение слишком академическое. Скажу проще, корневая компетенция — это сочетание ресурсов и навыков, выделяющих фирму на рынке.

Для определения корневых компетенций следует понять, что в вашем бизнесе соответствует таким характеристикам:

• может побуждать к разработке новых продуктов и услуг и обеспечивать потенциальный доступ к широкому спектру рынков;
• может вносить значительный вклад в ощутимые преимущества конечного продукта;
• практически не может быть скопированным конкурентами.

На самом деле корневые компетенции формируются на пересечении сильных сторон команды и имеющихся активов организации, кроме того, особое место занимает история организации, принципы ведения бизнеса, которые были сформированы учредителями.

В контексте Украины такая преемственность традиции встречается крайне редко. Одна из причин — возраст компаний. Другая — неразвитость процессного подхода к управлению (т.е. зрелость предприятий).

Уровни зрелости по CMMI

На первом уровне по модели CMMI (а я отмечу, что за 26 лет практики эксперты Strategic пришли к выводу, что большинство украинских компаний находятся на первом, втором уровнях, а также в переходном между ними состоянии) о корневых компетенциях бизнеса речь не идет вообще.

Их замещают корневые компетенции «героев», которые выполняют свои задачи, но не выстраивают систему. Это ставит бизнес под угрозу зависимости от конкретных личностей, и рано или поздно компания не сможет пробить свой «стеклянный потолок».

Без учета корневых компетенций решение каждой бизнес-задачи превращается в акт героизма, что само по себе свидетельствует о первом уровне зрелости процессов в организации.

В этом случае продукт компании можно сравнить с зависшим в воздухе персиком:

• Корни вырваны — компетенции учредителей забыты, институциональная память отсутствует.
• Ветви изолированы друг от друга — SBU не синхронизированы, подразделения часто враждуют между собой и ставят противоречивые цели.
• Ствол распилен — ряд процессов, которые в прошлом служили основой конкурентного преимущества, отданны на аутсорсинг с целью оптимизации, оборудование распродано.
• А само дерево вообще не похоже на персик — этому бизнесу не свойственно производство «персиков», в системе присутствуют непреодолимые противоречия.

Логика мне подсказывает, что, согласно законам физики, этот плод может только упасть и разбиться, что происходит, когда владельцы бизнеса / опытные управленцы под влиянием моды на подобные процессы в западном мире отрываются от реальности и начинают «трансформировать бизнес».

Но есть один момент. У западных компаний есть корни, на основе которых и происходят любые инициативы развития, в том числе радикальная трансформация.

Западный менеджмент имеет четкое понимание того, что нужно создавать, что менять, а что сохранить. В украинских реалиях часто предпринимаются попытки «менять все».

Как подойти к процессу изменений в компании?

И какое место в нем занимают корневые компетенции?

Предлагаю рассмотреть два пути.

Первый: разработка полноценной стратегии бизнеса на три-пять лет, которая будет учитывать не только то, кем вы являетесь, но и то, кем вы хотите быть. Стратегии, учитывающей мировые тренды и, главное, личности основателя и команды.

И самое главное, найдите людей, которые будут ее делать вместе с вами, а не вместо вас. Консультанты уйдут, а вы останетесь.

Второй: поиск бизнес-менора, который усилит экспертизу менеджеров, при этом не будет подрывать их авторитет в команде. Право и обязанность принимать решение остаются только за вами и вашей командой.

По нашему опыту такой подход особенно актуален для компаний с низкой текучестью кадров, в которых новые люди не приживаются, скелет топ-менеджмента работает вместе годами, а в отдельных случаях посвятил компании всю свою карьеру, начиная со студенческих лет. В таких случаях бизнес-ментор дает независимый взгляд на состояние компании, определяет зоны роста, занимается профессиональным развитием конкретного менеджера.

При этом он должен готовить основу для систематизации бизнеса и осуществления перехода от культуры героев к определенным процессам и развитию настоящих «корневых компетенций». Вы должны быть к этому готовы.

Оба варианта направлены на максимальное вовлечение команды в процесс принятия решений, на максимальную ответственность за результат, использование своих корневых компетенций как рычаг для развития.

Подводя итог, отмечу, что игнорирование корневых компетенций при внедрении изменений в компании как минимум вызовет непонимание команды и активное внутреннее противостояние. Как максимум — полный саботаж, при котором даже проект самой гениальной стратегии будет просто пылиться. Есть вещи, которые нельзя игнорировать!

Статья была опубликована в Mind.ua

Подписывайтесь на Strategic Insights, telegram-канал с ежедневным обзором глобальных трендов и бизнес-инсайтов.

АВТОР:

Николай Макаренко стратег бизнес-девелоперской компании Strategic