…І що таке «кореневі компетенції»

«Що б ти не робив, із кісточки виросте персик. Ти можеш бажати, що б виросла яблуня, та виросте персик» — Майстер Уґвей («Кунг-фу панда», 2008).

Ми ті хто ми є… Можна багато дискутувати на теми як особистісного розвитку, так і розвитку компанії. Можна використовувати або ж висміювати твердження про «необхідність виходу за межі комфорту», прагнути ідеальної картинки «успіху». Але що таке «успіх»? Чи варто для проходження у світле майбутнє ігнорувати всі минулі здобутки? Чи варто згадати, хто ми є, та використати це як точку старту? Ці питання актуальні і в бізнесі та розкриваються через теорію «кореневих компетенцій». Що передбачає ця теорія?

Визначення кореневих компетенцій

Кореневі компетенції — це теорія управління, яка вперше була описана 1990 року в статті HBR «The Core Competence of the Corporation» («Ключова компетенція корпорації») під авторством С. К. Прахалада (C. K. Prahalad) та Гері Хемела (Gary Hamel).

Автори визначили кореневі компетенції як «колективне навчання в організації, зокрема, методи координації різних виробничих навичок та інтеграції кількох потоків технологій для створення кінцевого продукту».

Для мене це визначення є надто академічним. Скажу простіше, коренева компетенція — це поєднання ресурсів та навичок, які виділяють фірму на ринку.

Для визначення кореневих компетенцій потрібно зрозуміти, що у вашому бізнесі відповідає таким характеристикам:

• може спонукати до розробки нових продуктів і послуг і забезпечувати потенційний доступ до широкого спектру ринків;
• може робити значний внесок у відчутні переваги кінцевого продукту;
• практично не може бути скопійованим конкурентами.

Насправді кореневі компетенції формуються на перетині сильних сторін команди та наявних активів організації, крім того, особливе місце займає історія організації, принципи ведення бізнесу, що були сформовані засновниками.

У контексті України така тяглість традиції трапляється вкрай рідко. Одна з причин — вік компаній. Інша — нерозвиненість процесного підходу до управління (тобто зрілість підприємств).

Рівні зрілості за CMMI

На першому рівні за моделлю CMMI (а я зазначу, що за 26 років практики експерти Strategic дійшли висновку, що більшість українських компаній знаходяться на першому, другому рівнях, а також у перехідному між ними стані) про кореневі компетенції бізнесу не йдеться взагалі.

Їх заміщують кореневі компетенції «героїв», які виконують свої завдання, але не вибудовують систему, що ставить бізнес під загрозу залежності від конкретних особистостей, і рано чи пізно компанія не зможе пробити свою «скляну стелю».

Без урахування кореневих компетенцій вирішення кожного бізнес-завдання перетворюється на акт героїзму, що саме собою свідчить про перший рівень зрілості процесів в організації.

У цьому разі продукт компанії можна порівняти з персиком, який завис у повітрі:

• Коріння вирвано — компетенції засновників забуто, інституційна пам’ять відсутня.
• Гілки ізольовані одна від одної — SBU не синхронізовані, підрозділи часто ворогують між собою та ставлять суперечливу мету.
• Стовбур розпиляний — низка процесів, які в минулому служили основою конкурентної переваги, віддані на аутсорсинг із метою «оптимізації», обладнання розпродано.
• А саме дерево взагалі не схоже на персик — цьому бізнесу не властиве виробництво «персиків», у системі присутні непереборні протиріччя.
• Логіка мені підказує, що, згідно із законами фізики, цей плід може лише впасти і розбитися, що й відбувається, коли власники бізнесу / досвідчені управлінці під впливом моди на подібні процеси в західному світі відриваються від реальності та починають «трансформувати бізнес».

Але є один момент. У західних компаній є коріння, з урахуванням якого й відбуваються будь-які ініціативи розвитку, зокрема радикальна трансформація.

Західний менеджмент має чітке розуміння що потрібно створювати, що змінювати, а що зберегти. В українських реаліях часто здійснюються спроби «міняти все».

Як підійти до процесу змін у компанії?

І яке місце в ньому займають кореневі компетенції?

Пропоную розглянути два шляхи.

Перший: розробка повноцінної стратегії бізнесу на три-п’ять років, яка враховуватиме не тільки те, ким ви є, але й те, ким ви прагнете бути. Стратегії, яка враховуватиме світові тренди та, головне, особистості засновника й команди.

І найголовніше, знайдіть людей, які її робитимуть разом із вами, а не замість вас. Консультанти підуть, а ви залишитеся.

Другий: пошук бізнес-ментора, який посилить експертизу менеджерів, при цьому не підриватиме їхнього авторитету в команді. Право й обов’язок ухвалювати рішення залишається тільки за вами та вашою командою.

Із нашого досвіду такий підхід особливо актуальний для компаній із низькою плинністю кадрів, у яких нові люди не приживаються, кістяк топменеджменту працює разом роками, а в окремих випадках присвятив компанії всю свою кар’єру починаючи зі студентських років. У таких випадках бізнес-ментор дає незалежний погляд на стан компанії, визначає зони зростання, займається фаховим розвитком конкретного менеджера.

При цьому він має готувати підґрунтя для систематизації бізнесу та здійснення переходу від культури героїв, до визначених процесів і розбудови справжніх «кореневих компетенцій». Ви маєте бути до цього готовими.

Обидва варіанти спрямовані на максимальне залучення команди до процесу ухвалення рішень, на максимальну відповідальність за результат, на використання своїх кореневих компетенцій як важіль для розвитку.

Підбиваючи підсумки, зазначу, що ігнорування кореневих компетенцій при впровадженні змін у компанії як мінімум викличе нерозуміння команди та активне внутрішнє протистояння. Як максимум — повний саботаж, при якому навіть проєкт найгеніальнішої стратегії буде просто припадати пилом. Є речі, які не можна ігнорувати!

Стаття була опублікована у Mind.ua

Підписуйтесь на Strategic Insights, telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів і бізнес-інсайтів.

АВТОР:

Микола Макаренко стратег бізнес-девелоперської компанії Strategic