1. Еволюція ландшафту ритейлу: міжгалузевий огляд трансформації бізнес-моделей

Сучасний ритейл переживає період фундаментальних змін, що змушує компанії у фармацевтичній і харчовій галузях, а також продавців одягу кардинально переосмислювати свої бізнес-моделі. Трансформація більше не є опцією — вона перетворилася на необхідність для виживання й зростання в умовах динамічного середовища. Цей процес зумовлений низкою макрочинників, що діють синергійно та взаємопов’язано.

Ключові макродрайвери трансформації:

• Технологічний прогрес. Всепроникний вплив цифрових технологій, таких як штучний інтелект (ШІ), Інтернет речей (IoT), великі дані (Big Data), платформи електронної комерції та автоматизація, є першочерговим каталізатором змін. Ці технології є не просто інструментами, а рушіями абсолютно нових способів функціонування та взаємодії з клієнтами. Наприклад, ШІ революціонізує все: від оптимізації ланцюгів постачання та персоналізованого маркетингу до автоматизації процесів у магазинах.
• Зміна споживчих очікувань. Сучасні споживачі більш інформовані, підключені та вимогливі. Вони очікують безшовного омніканального досвіду, гіперперсоналізації, швидкості, зручності та, все частіше, етичних і сталих практик від ритейлерів. Зростання моделей D2C (Direct-to-Consumer) є прямою відповіддю на бажання споживачів безпосередньо взаємодіяти з брендом та отримувати персоналізований досвід.
• Посилення конкуренції. Конкуренція йде не лише від традиційних гравців, а й від цифрових стартапів, технологічних гігантів, що заходять у ритейл (наприклад, Amazon — у фармацевтичну та харчову сфери), а також гнучких D2C-брендів, здатних оперативно адаптуватися до змін на ринку. Це зумовлює потребу в постійних інноваціях і диференціації.
• Економічна та геополітична нестабільність. Збої в ланцюгах поставок, інфляція та зміни у світовій торгівлі змушують ритейлерів будувати більш стійкі та адаптивні бізнес-моделі.
• Імператив сталого розвитку. Зростання обізнаності та регуляторного тиску щодо екологічних і соціальних питань спонукає компанії, особливо у сферах одягу та продуктів харчування, до переходу на більш сталі та циркулярні моделі.

Ці рушійні сили не діють ізольовано; вони тісно переплетені. Технологічний прогрес, наприклад, є не лише самостійним драйвером, а й ключовим інструментом для задоволення мінливих споживчих очікувань — ШІ уможливлює гіперперсоналізацію, а розвинені логістичні платформи забезпечують швидкість доставки. Водночас посилення конкуренції часто пришвидшує впровадження нових технологій і клієнтоорієнтованих моделей, адже компанії прагнуть здобути конкурентну перевагу. Тому ритейлери не можуть розглядати ці чинники ізольовано. Потрібна цілісна стратегія, що інтегрує технології для підвищення якості клієнтського досвіду та операційної ефективности. Невміння побачити цей взаємозв’язок може призвести до фрагментарних зусиль і неоптимальних результатів.

Значний вплив на прискорення трансформацій у всіх секторах ритейлу справляє так званий “ефект Amazon”. Невпинні інновації та експансія Amazon у різноманітні сегменти, включаючи фармацевтику та продукти харчування, діють як потужна руйнівна сила. Це змушує традиційних гравців у всіх галузях прискорювати власні перетворення, особливо в сферах електронної комерції, логістики та клієнтського досвіду. Коли Amazon виходить на новий ринок, він приносить із собою свої ключові компетенції — досконалість в електронній комерції, використання даних клієнтів і логістичну ефективність, — тим самим піднімаючи планку для існуючих гравців. Аби залишатися конкурентоспроможними, традиційні ритейлери змушені швидко впроваджувати цифрові технології, вдосконалювати ланцюги поставок і покращувати зручність для клієнтів. Отже, ритейлери мають орієнтуватися не лише на прямих конкурентів, а й на найкращих у своєму класі цифрових гравців, таких як Amazon, навіть якщо ті працюють переважно в інших секторах. Це також означає, що дані та логістика стають ключовими компетенціями для всіх ритейлерів.

Спостерігається також розмиття традиційних меж між секторами ритейлу. Фармацевтичні ритейлери розширюють свою діяльність у сферу надання медичних послуг, продуктові — перетворюються на технологічні та логістичні компанії, а бренди одягу зосереджуються на створенні спільнот і просуванні стилю життя. Кожен сектор використовує свої сильні сторони для виходу на суміжні ринки, часто прагнучи нових джерел доходу, глибших відносин із клієнтами та покращених ціннісних пропозицій. Конкурентна боротьба зміщується від специфічної для сектора до ширшої битви за “частку у стилі життя клієнта”. Тобто, аптека тепер конкурує не лише з іншими аптеками, а й потенційно з супермаркетом, що пропонує медичні послуги, або з додатком для здоров’я. Це вимагає від компаній ширшого погляду на конкуренцію та дослідження нетрадиційних партнерств. Наприклад, продуктовий ритейлер може співпрацювати з постачальником медичних послуг, а бренд одягу — з технологічною компанією для покращення досвіду в магазині. Це також означає, що таланти та експертизу доведеться залучати з ширшого кола джерел.

2. Трансформація бізнес-моделей за секторами

2.1. Фармацевтичний ритейл

Фармацевтичні ритейлери активно трансформуються, переходячи від простої видачі ліків до ролі інтегральних гравців у системі охорони здоров’я. Цей зсув зумовлений прагненням до нових джерел доходу, зростаючим попитом споживачів на зручність та акцентом на ціннісно-орієнтовану медицину.

Рух до інтегрованих екосистем охорони здоров’я

Спостерігається перехід від транзакційних аптек до комплексних центрів здоров’я та добробуту. Це включає пропозицію ширшого спектру клінічних послуг, профілактичної допомоги та рішень для управління здоров’ям.

Яскравим прикладом є CVS HealthHUBs, що пропонують послуги з ведення хронічних захворювань, консультації з психічного здоров’я, первинну медичну допомогу, кімнати для йоги та лабораторні послуги. Ця модель спрямована на надання зручної, доступної та цілісної медичної допомоги.

Аналогічно, Walgreens у партнерстві з VillageMD відкриває повноцінні клініки первинної медичної допомоги, розташовані спільно з аптеками, де працюють лікарі, медсестри та соціальні працівники, пропонуючи щорічні огляди та профілактичну допомогу.

Важливим аспектом є омніканальна доставка медичних послуг, що передбачає безшовну інтеграцію послуг у магазинах, телемедичних консультацій та онлайн-управління рецептами для створення єдиного досвіду пацієнта.

Технологічно-орієнтовані аптечні операції та залучення пацієнтів

Впровадження ШІ, аналітики даних та IoT оптимізує аптечні операції, управління ланцюгами поставок і покращує догляд за пацієнтами. Наприклад, ШІ використовується для підвищення прихильності до лікування, прогнозуючи пацієнтів із ризиком недотримання режиму та персоналізуючи втручання, як це робить OptumRx.

Телемедичні послуги дозволяють проводити віртуальні консультації з фармацевтами та лікарями. Цифрові платформи для поновлення рецептів та управління ними підвищують зручність і залученість пацієнтів.

У фармацевтичній дистрибуції передові логістичні рішення включають ШІ для оптимізації маршрутів, відстеження в реальному часі та моніторингу температури для забезпечення цілісності продукції, що активно впроваджують такі компанії, як Maersk, FedEx, DHL SmarTrucking, Kuehne + Nagel.

Фармацевтичні дистриб’ютори, як-от Cencora (раніше AmerisourceBergen), використовують агреговані дані для надання цінної інформації виробникам і постачальникам медичних послуг.

Нові моделі D2C і персоналізованої медицини

Фармацевтичні компанії та нові гравці досліджують моделі D2C, оминаючи традиційних посередників для прямого продажу ліків споживачам, часто з акцентом на прозорість та економію коштів. Прикладами є Pfizer, Eli Lilly та Mark Cuban Cost Plus Drug Company.

Зростає сегмент спеціалізованої фармації, що зосереджується на складних і дорогих препаратах для хронічних захворювань, які потребують спеціального поводження, дистрибуції та підтримки пацієнтів. Основними гравцями тут є CVS Specialty/Aetna Specialty, Alliance Rx Walgreens Prime.

Розвиваються підходи персоналізованої медицини, що адаптують лікування та аптечні послуги до індивідуальних потреб пацієнтів на основі генетичних і медичних даних.

Ці трансформації призводять до переосмислення ролі фармацевта. З простого видавача ліків він перетворюється на клінічного фахівця, консультанта пацієнта та інтерпретатора даних. Це вимагає нових навичок, навчання та, можливо, змін у ліцензуванні. Фармацевтична освіта має адаптуватися до цих нових реалій. Водночас це створює нову ціннісну пропозицію для аптек як доступних точок контакту з системою охорони здоров’я, потенційно зменшуючи навантаження на традиційні клініки та лікарні для певних видів послуг.

Дані стають новою валютою та джерелом конкурентної переваги. Оскільки аптеки перетворюються на медичні хаби й впроваджують цифрові інструменти, величезні обсяги пацієнтських даних (зібрані за їхньою згодою) набувають критичної цінності як актив для персоналізації догляду, оптимізації операцій і розвитку нових послуг або дослідницьких партнерств. Водночас це породжує суттєві обов’язки щодо захисту конфіденційності та безпеки даних. Компанії з передовими аналітичними можливостями отримують конкурентну перевагу. Однак це також посилює занепокоєння щодо приватності, безпеки (відповідності вимогам HIPAA) та етичного використання інформації про пацієнтів, що вимагає впровадження надійних систем управління. Ба більше, це може відкрити нові джерела доходу — через надання анонімізованих даних для досліджень або ініціатив у сфері громадського здоров’я.

Спостерігається певна диверсифікація на ринку: з одного боку, великі мережі розширюють спектр загальних медичних послуг (“ритейлізація” охорони здоров’я), а з іншого — зростає сегмент вузькоспеціалізованих аптечних послуг (наприклад, для складних біопрепаратів, клітинної та генної терапії). Це свідчить про те, що ринок не рухається монолітно, а диверсифікується для задоволення різних потреб пацієнтів і складності лікування. Отже, бізнес-моделі потребуватимуть адаптації. Великі мережі можуть прийняти гібридну модель (широкий спектр послуг зі спеціалізованими підрозділами), або ж ми можемо побачити чіткіше розмежування між “загальними медичними ритейлерами” та “спеціалізованими клінічними аптеками”. Це також впливає на вимоги до ланцюга постачання, оскільки спеціалізована фармація потребує більш складного холодового ланцюга та поводження з препаратами.

2.2. Продуктовий ритейл

Продуктовий ритейл переживає драматичні зміни у способах купівлі їжі, зумовлені розвитком електронної комерції, попитом на швидкість і зміною лояльності до брендів.

Зростання цифрового та омніканального продуктового ритейлу

Швидке зростання онлайн-покупок продуктів харчування, прискорене пандемією, змусило традиційних ритейлерів створювати надійні можливості електронної комерції та інтегрувати їх із фізичними магазинами.

Трансформація електронної комерції Walmart є показовою: значні інвестиції в онлайн-платформи, виконання понад 500 мільйонів онлайн-замовлень щорічно з магазинів, доставка в той же день для 93% домогосподарств США та монетизація цифрових каналів через Walmart Connect (роздрібна медіа-платформа) та підписки Walmart+. Walmart планує зробити свій електронний бізнес в США прибутковим.

Цифрова стратегія Kroger включає створення нового підрозділу електронної комерції, досягнення $13 млрд онлайн-продажу у 2024 році, фокус на безшовному онлайн-шопінгу з можливістю самовивозу з магазину (curbside pickup) і доставки, сервіс підписки “Boost” та використання даних від 84.51°.

Amazon інтегрує Whole Foods у свою екосистему, використовуючи технології та досвід в електронній комерції, а також Amazon QuickSight для бізнес-аналітики з метою підвищення продуктивності та зниження витрат. Акцент робиться на омніканальних стратегіях: BOPIS (купити онлайн, забрати в магазині), самовивіз автомобілем, доставка з магазину та створення єдиного клієнтського досвіду на всіх точках контакту.

Моделі швидкого виконання замовлень: Q-Commerce та D2C

Швидка комерція (Q-commerce) — це надшвидка доставка продуктів харчування та товарів першої необхідності (зазвичай протягом від декількох хвилин до години) з використанням мікро-фулфілмент центрів або “темних магазинів” (dark stores). Цей тренд зумовлений попитом споживачів на негайне задоволення потреб. Прикладами є GoPuff, DoorDash (DashMart), Getir, Glovo, Jokr, Instacart (що переходить до Q-commerce), Amazon Fresh.

Прямий продаж споживачам (D2C) харчових брендів і фулфілмент: Виробники продуктів харчування та нові бренди продають товари безпосередньо споживачам онлайн, минаючи традиційних ритейлерів. Це вимагає спеціалізованого фулфілменту для швидкопсувних товарів, часто із залученням холодового ланцюга логістики. Прикладами є Lineage Logistics, що пропонує D2C-фулфілмент для швидкопсувних товарів, зосереджуючись на досвіді бренду та контролі температури, та Daily Harvest (D2C-підписка на заморожені суперфуди).

Стратегічне зростання власних торгових марок і сервісів підписки

Власні торгові марки (Private Labels): Еволюція від звичайних, недорогих альтернатив до високоякісних, преміальних брендів магазинів, які формують лояльність клієнтів і пропонують кращу маржу для ритейлерів. Інновації в органічних, рослинних і спеціалізованих дієтичних продуктах під власними марками. Прикладами є “Simple Truth” від Kroger, “Kirkland” від Costco, “365 by Whole Foods Market” від Whole Foods, унікальні приватні марки Trader Joe’s. Прогнозується, що до 2030 року власні торгові марки становитимуть 24% витрат на продукти харчування.

Сервіси підписки: Пропозиція підібраних наборів, готових страв або регулярного поповнення певних продуктів харчування, що сприяє регулярному доходу та лояльності клієнтів. Прикладами є Daily Harvest (заморожені продукти), Chef’d (набори для приготування їжі, спочатку з гнучкими варіантами без підписки), KIND Snacks (KIND Snack Club для поповнення запасів).

Хоча електронна комерція та Q-commerce пропонують значне зростання, вони створюють серйозні логістичні складнощі та високі витрати на доставку “останньої милі”, що робить прибутковість головною перешкодою. Це стимулює інновації у фулфілменті (мікро-фулфілмент, автоматизація, ущільнення) та монетизації (роздрібна медіа, плата за підписку). Довгострокова життєздатність цих моделей залежить від досягнення операційної ефективності у виконанні замовлень і розвитку допоміжних джерел доходу, крім простого продажу товарів. Це, ймовірно, призведе до подальших інвестицій в автоматизацію, ШІ для оптимізації маршрутів і партнерств для спільного використання логістичної інфраструктури. Ритейлери, які не зможуть вирішити проблему економіки одиниці продукції в онлайн-торгівлі продуктами, зіткнуться з труднощами. Це також створює можливості для сторонніх логістичних провайдерів (3PL), що спеціалізуються на фулфілменті продуктів харчування, таких як Lineage.

Еволюція приватних торгових марок від дешевих альтернатив до бажаних брендів дозволяє ритейлерам диференціюватися на переповненому ринку, будувати унікальну лояльність клієнтів (наприклад, ексклюзивні товари Trader Joe’s) та досягати вищої маржі прибутку порівняно з національними брендами. Національні бренди часто мають значні маркетингові та дистрибуційні накладні витрати, яких ритейлери уникають із власними марками. Ритейлери також мають прямий контроль над розробкою продукції, якістю та брендингом власних марок. Таким чином, власні торгові марки перестали бути лише захисним заходом проти цінової конкуренції, ставши проактивною стратегією для розбудови власного капіталу бренду ритейлера, підвищення лояльності клієнтів і покращення прибутковості. Ритейлери все більше інвестуватимуть у дослідження та розробки, маркетинг і можливості ланцюга постачання для своїх власних марок, потенційно посилюючи конкуренцію для національних брендів споживчих товарів. Це також дозволяє ритейлерам швидко реагувати на нішеві споживчі тренди (наприклад, рослинні продукти, специфічні дієтичні потреби) за допомогою власних брендованих продуктів.

Зі зниженням ефективності традиційних масових промоакцій і зростанням цифрової взаємодії, продуктові ритейлери використовують дані клієнтів (із програм лояльності, онлайн-поведінки) та ШІ для надання гіперперсоналізованих пропозицій і досвіду, що стає ключовим рушієм лояльності клієнтів і частки гаманця. Бакалійники переходять до гіперперсоналізації, використовуючи ШІ для надання унікальних пропозицій з усього каталогу. Kroger використовує 84.51° для отримання інсайтів. Walmart використовує дані для партнерства з постачальниками та цільової реклами.

Традиційні щотижневі листівки із загальними знижками втрачають ефективність. Цифрові канали дозволяють точно таргетувати та індивідуалізувати комунікацію. Лояльність зміщується від суто цінової до орієнтованої на досвід, де клієнти відчувають себе зрозумілими й цінними завдяки релевантним пропозиціям та контенту. Інвестиції в можливості аналізу даних і механізми персоналізації на основі ШІ стають критично важливими для продуктових ритейлерів. Це також означає, що ритейлери перетворюються на медіа-компанії, продаючи доступ до своїх даних клієнтів (анонімізованих/агрегованих) і рекламного простору (наприклад, Walmart Connect, Kroger Precision Marketing). Це створює нові високомаржинальні джерела доходу.

2.3. Ритейл одягу

Ритейлери одягу стикаються з домінуванням швидкої моди, зростаючим попитом на сталий розвиток і появою нових моделей споживання.

Навігація у світі швидкої моди та імперативу сталого розвитку

Модель швидкої моди (Fast Fashion) характеризується швидкими виробничими циклами, реагуванням на тренди та доступними цінами. Zara (Inditex) є яскравим прикладом, використовуючи вертикальну інтеграцію, близьке розміщення виробництва (near-shoring), зворотний зв’язок із клієнтами та обмежені запаси для виведення нових стилів на ринок за лічені тижні. H&M також працює за моделлю швидкої моди, зосереджуючись на швидкій зміні колекцій і клієнтоорієнтованому підході.

Виклики та відповіді у сфері сталого розвитку: Швидка мода стикається з критикою через її вплив на навколишнє середовище та соціальні аспекти (відходи, використання матеріалів тощо). Це призводить до регуляторного тиску (наприклад, Директива ЄС про корпоративну належну обачність у сфері сталого розвитку, дебати щодо торговельного законодавства “de minimis” у США) та попиту споживачів на більш сталі практики.

Ініціативи ритейлерів:

• Сталі матеріали: включення органічної бавовни, перероблених тканин (“Join Life” від Zara, зобов’язання H&M).
• Прозорість: розкриття списків фабрик, аудити ланцюгів постачання (Desigual, Ganni).
• Етичне постачання: забезпечення справедливих умов праці.
• Patagonia: лідер у сфері сталого розвитку, що зосереджується на довговічних продуктах, послугах із ремонту (“Worn Wear”), перероблених матеріалах та екологічному активізмі.

Зростання циркулярних і доступ-орієнтованих моделей

Відбувається зсув від володіння до доступу, зумовлений економією, турботою про сталий розвиток і бажанням різноманітності.

Послуги оренди: Дозволяють споживачам орендувати одяг для особливих випадків або повсякденного використання. Прикладами є Rent the Runway (оренда дизайнерського одягу), Nuuly, Haverdash, Wardrobe (оренда одягу від інфлюенсерів/знаменитостей).

Платформи перепродажу: Сприяють купівлі та продажу вживаного одягу, подовжуючи життєвий цикл продуктів. Ринок вживаного одягу, за прогнозами, досягне $350 млрд до 2028 року. Прикладами є Zara Pre-Owned (ремонт, перепродаж, пожертвування), програми збору одягу H&M, Worn Wear від Patagonia.

Підписні бокси: підібрані набори одягу, що регулярно надсилаються передплатникам.

Розбудова D2C брендів і досвідний ритейл

Перехід до D2C (Direct-to-Consumer): Бренди оминають традиційні оптові канали для прямого продажу споживачам, що забезпечує кращий контроль над досвідом бренду, даними клієнтів і маржею. Прикладом є D2C-стратегія Nike, що включала посилення електронної комерції, додаток Nike, членство NikePlus, зменшення залежності від сторонніх ритейлерів і навіть припинення партнерства з Amazon для розвитку прямих відносин із клієнтами. Однак нещодавно Nike зіткнулася з проблемами у своєму D2C-орієнтованому підході, що призвело до певного перегляду стратегії.

Досвідний ритейл (Experiential Retail): Створення захоплюючих та інтерактивних вражень для клієнтів у магазинах та онлайн, що виходять за межі транзакцій. Це включає у себе використання таких технологій, як AR/VR, розумні дзеркала, інтерактивні дисплеї та персоналізований стайлінг. Прикладами є розумні дзеркала з підтримкою ШІ, що пропонують варіанти одягу; Puma, JD Sports, Snipes, Nautica, що використовують Stylitics для онлайн-інспірації та функцій “Shop the Look”; AI-асистент краси та віртуальна примірка від Sephora.

Соціальна комерція: Використання платформ соціальних мереж для виявлення продуктів, залучення та прямого продажу. Прикладами є 100% PURE (Pinterest, Instagram), JUNO & Co. (продаж через TikTok), Milk Bar (Instagram).

Основна модель швидкої моди — часта зміна асортименту, низькі ціни та стимулювання частих покупок — за своєю суттю суперечить імперативу сталого розвитку. Справжня стійкість потребує фундаментального зсуву, що виходить за межі простого використання «кращих» матеріалів, і має спрямовуватися на вирішення проблем надвиробництва та надспоживання.

Хоча ініціативи на кшталт використання перероблених матеріалів (наприклад, програма Join Life від Zara) є позитивними кроками, вони не усувають головної проблеми бізнес-моделі, побудованої на високих обсягах виробництва та швидкій заміні товарів. Щоб швидка мода стала справді сталою, ймовірно, доведеться радикально змінити саму бізнес-модель — зокрема через масштабні інвестиції в сервіси оренди чи перепродажу (як-от Zara Pre-Owned) або перехід до більш довговічних і позачасових дизайнів навіть у доступному ціновому сегменті. Водночас існує ризик «зеленого відмивання», коли поверхові зміни подаються як доказ глибокої стійкости.

D2C-модель забезпечує брендам більший контроль і прямі стосунки з клієнтами (як у Nike), але вона також супроводжується суттєвими викликами з огляду на маркетингові витрати, логістику, залучення клієнтів і масштабування — переваги, які можуть надати оптові партнери. Нещодавній відхід Nike від агресивної D2C-орієнтованої стратегії це підкреслює.

D2C дозволяє усунути націнку посередників, але водночас покладає весь тягар маркетингу, фулфілменту та обслуговування клієнтів на сам бренд. Залучення клієнтів в онлайні може бути вкрай дорогим через високу конкуренцію в цифровій рекламі. “Всеохопна” D2C-стратегія не завжди є оптимальною — особливо для великих брендів, які виграють від широкого охоплення й маркетингової підтримки з боку мультибрендових ритейлерів.

Гібридний підхід, що поєднує D2C із стратегічною оптовою співпрацею, може бути більш стійким. Бренди мають ретельно зважити переваги D2C — контроль над брендом, доступ до даних, більшу маржу — проти його викликів: складности залучення клієнтів, логістичних витрат і можливого відчуження оптових партнерів. Для успішного впровадження D2C-моделі потрібен сильний брендовий капітал і розвинені можливості цифрового маркетингу та фулфілменту.

“Правильне” співвідношення між D2C і оптовим каналом залежатиме від конкретного бренду та його ринкової позиції.

На перенасиченому ринку одягу, особливо в онлайн-сегменті, вирішальним стає створення унікального та захопливого клієнтського досвіду — з використанням технологій, як-от AR (віртуальна примірка), персоналізація на основі ШІ та безшовна омніканальна інтеграція. Ритейлери інвестують у AR, персоналізацію з використанням ШІ, розумні дзеркала й інтерактивні дисплеї.

Ринок одягу є висококонкурентним: тут присутні численні бренди та продукти, а онлайн-шопінг позбавлений тактильного досвіду, притаманного фізичним магазинам. Технології допомагають подолати розрив між онлайн- і офлайн-каналами, роблячи покупки більш захопливими та персоналізованими, а також допомагаючи клієнтам краще візуалізувати продукти — що, своєю чергою, зменшує кількість повернень. Це формує запам’ятовуваний і виразний досвід взаємодії з брендом.

Інвестиції в технології для покращення клієнтського досвіду стають конкурентною необхідністю, а не просто даниною моді. Бренди, які зможуть ефективно інтегрувати ці інструменти для вирішення ключових потреб клієнтів (зокрема невизначеності щодо розміру чи пошуку стилістичного натхнення), отримають перевагу. Водночас це вимагає від ритейлерів оволодіння управлінням і інтеграцією нових технологічних стеків.

ПРОДОВЖЕННЯ — ЧАСТИНА 2 ❯

Підписуйтесь на Strategic Insights, телеграм-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів і бізнес-інсайтів.

АВТОР: Оксана Щегельська керівна партнерка Strategic®