Як тільки в нашому сприйнятті компанія стає великою, включається релігія “раціо”. Цілі, панелі показників, правила і процедури … І вже не ми, а “система” вважає, що людські взаємини, як і всі прояви життя, будуються на раціональному принципі. А свій багатющий досвід, який спростовує лінійну теорію, забувається … Згадайте, як Ви створювали бізнес? Як народилася команда? Як, можливо, Ви втратили компанію або команду? Чи все там так раціонально і логічно? Ось одна така історія з життя: “Ми жили з Вовкою в одному дворі. Так, простому хрущовському дворі в Києві. У сім’ях інтелігенції. У нього мама — лікар, тато — військовий, у мене мама — вчителька, тато — інженер. А ми з ним — вічні бунтарі. То школу прогулюємо, то міліцію провокуємо. Трохи підросли, почали квіти дівчаткам з міністерських клумб “пачками” носити. А наші батьки поради збирали, все думали, що ж з нами робити. Колись дідусь таємно розповів про наше коріння і показав стару фотку родового гнізда, і я зрозумів: “Хочу, щоб люди жили в такому, і сам хочу жити в такому … “. Показав Вовці. Він сказав: “Давай, хоч поживемо по-багатому”. Спочатку спекульнули на земельних схемах і понеслось: тепер у нас з Вовкою, ой, вибачте, Володимиром Павловичем, бізнес із будівництва “родових гнізд”, котеджних містечок. Все добре, але стає нудно … Що ж далі?». Це історія з життя. І що ж в ній від “раціо”?

І ось вона, причина РАЗ: ПЕРЕБІР ІЗ РАЦІО

Коли закриється “серце” до сприйняття енергетики в компанії, не дивуйтеся, що Вашому бізнесу потрібні зусилля для сприйняття ідей розвитку, нових стратегій. Що “раптом” почнуться незворотні генетичні зміни: ригідність до інновацій, страх невизначеності, закриття можливостей. Життя — штука парадоксальна, воно про людей, про мрії, про відносини, а не про логіку. Ви просто пішли проти законів природи.

Причина ДВА: ВЧИМОСЯ НА СВОЇХ ПЕРЕМОГАХ, А НЕ НА ПОМИЛКАХ

Коли в своїй голові Ти великий (підкреслюю, в СВОЇЙ), і компанія вже немаленька, включається програма “Велич, усезнайство 1.0”. Вона сформована на коді успішного, але минулого досвіду. І що більше цього самого досвіду, то більша ймовірність “бетонування його базового коду”. Ти постійно, свідомо чи несвідомо, запускаєш цю програму, а потім дивуєшся: “Чому не ті результати, які хотілося? Ми ж все робимо правильно”. При цьому сусіди вже давно таким “компом” не користуються, постійно оновлюють “програмне забезпечення” в agile, а провали сприймають як уроки, рухаючись семимильними кроками уперед.

Пригадується мій давній досвід з проекту для відомої алкогольної компанії. У їхній команді найпопулярнішою була фраза: “Все пропало”. Моє перше сприйняття було: “Ого, скільки негативу”, але головне я побачила далі. Для хлопців ця фраза в культурі означала: “Не працює, немає результату, погано обслуговуємо клієнта, давайте швидко шукати інший варіант”. І запускався мегапошук, розробка, дії. Хлопці впроваджували 7-15 змін у компанії В ДЕНЬ! Без зборів і “давайте поговоримо, знайдемо слабкого для биття”.

Причина ТРИ. “ПОЛІТИКА” СТАЄ ПРАВИЛОМ

Коли команда вчиться лише на своїх перемогах, вона звикає слухати казки про безумовне лідерство. Донесення зворотного зв’язку про реальний стан справ на ринку або в команді перетворюється в корпоративний квест: “Хто той нещасний, хто принесе погану звістку Босові?”. Відповідно, наскільки ймовірним є, що Бос вчасно дізнається про найголовніше? Самі розумієте — він буде останнім.

Причина ЧОТИРИ. СТРАТЕГІЧНА СЛІПОТА

За деревами панелей показників, театральними виставами з Босом і командою в головних ролях, квестами, режисерський пульт переходить конкуренту. На вигляд — непоказному, але тому, який сильно шукає і  знаходить візію і стратегію виграшу, як на товарному ринку, так і на ринку людського капіталу… Останній ховає гігантів натовпами… Приклади: Нова Пошта, Монобанк, УКРБУД, Transferwise, SOVA, ADAMA в Україні, Uber, ПTEM-інжиніринг… та скільки таких прикладів з Давидом і Голіафом… Їм вдавалося знайти візії там, де їх не бачили інші. Нова Пошта розвивала e-commerce; Transferwise звільняє світ від штучного монополізму VISA і Mastercard, пропонуючи вільні переведення по всьому світу; SOVA створює ювелірний гардероб, а не торгує грамами золота, діамантами і “соцреалізмом”…

Причина П’ЯТЬ. ВЗАЄМООБМАН ЗАМІСТЬ ВЗАЄМООБМІНУ

Всі навколо стають “дрібними”: постачальники, клієнти, партнери… Перші особи починають говорити: “Таких, як вони — мільйони, таких як Я — одиниці. Для них — честь працювати на нас”. Рано чи пізно ці “Вони” відповідатимуть взаємністю… Все в світі взаємопов’язано… Якою б великою не була компанія, вона ніщо без клієнтів, постачальників, партнерів…

Важливим є те, що таке може відбуватися і по відношенню до співробітників. Ефект, який Річард Фарсон назвав “маскування проблеми влади”. Топ-менеджери деяких великих компаній стають великими. Дистанція влади — величезна, рівновага — втрачається. Влада топів збільшується, “низів” — знижується. Відкрите спілкування в такому середовищі — недоцільне, так як думка, висловлена ​​”підлеглим”, може означати “автоматичне звільнення”. Відповідно, взаємообміну — мінімум. Тільки застосування потужних “посередників” (консультантів, бізнес-девелоперів, медіаторів) може допомогти вирулити… Але постійно включати допомогу не вихід — до системних змін уже є вихована безпорадність.

Причина ШІСТЬ. ДОШКА ПОШАНИ, або “Куди прилаштувати Васю, Петю, Машу?”

Великі компанії бувають надмірні в похвалі своїх героїв. І коли нова стратегія вимагає іншого профілю команди і відповіді на питання: “Які ролі і люди нам потрібні для реалізації можливостей? Кого тепер ми повинні зберегти, захистити, підсилити?” Ми ховаємося: “Так, а де ж місце для… Васі, Петі, Маші? … Ні, так не піде, перемалюйте структуру, щоб для всіх були позиції…”. І ми забуваємо основний принцип “індивіди сильні — команди слабкі”. Створюючи штучні преференції, ми не створюємо взаємини в команді заради Великої мети, а пристроюємо “пенсіонерів”.

Безумовно, не всі компанії заслуговують того, щоб продовжувати своє існування. Але компанії і організації — це ядро ​​всієї надсистеми. Буде погано їм, відповідно, буде руйнуватися економіка, країна, життя людей. Тим більше, якщо говоримо про компанії великого масштабу. Вони потребують особливої ​​уваги, найпотужніших нелінійних стратегій як всередині, так і зовні. Свого часу, на виступі перед командою, один із лідерів компанії сказав: “Ми стали лідерами. І це найважчий момент для нас. Це наш виклик! Або ми знайдемо нову ідею, стратегію, модель, яка створить наступний цикл життя, або почнемо падати… Інших альтернатив у нас немає”.

Причина СІМ. ПОРУШЕННЯ 3-Х ПАРАМЕТРІВ “ВИЖИВАННЯ СИСТЕМИ”

Про це ми говорили в 2-х попередніх статтях: “3 базові правила “виживання” компанії як системи” і “В майбутньому Власників не буде. Виживуть лише творці і архітектори”.

Підписуйтесь на Strategic Insights, telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів і бізнес-інсайтів.

АВТОР: Оксана Щегельська керуюча партнерка Strategic