Как только в нашем восприятии компания становится большой, включается религия “рацио”. Цели, панели показателей, правила и процедуры… И уже не мы, а “система” считает, что человеческие взаимоотношения, как и все проявления жизни, строятся на рациональном принципе. А свой богатейший опыт, опровергающий линейную теорию, забывается… Вспомните, как Вы создавали бизнес? Как родилась команда? Как, возможно, Вы потеряли компанию или команду? Все ли там так рационально и логично? Вот одна такая история из жизни: “Мы жили с Вовиком в одном дворе… Да, простом хрущевском дворе в Киеве. В семьях интеллигенции. У него мама — доктор, папа — военный, у меня мама — учительница, папа — инженер. А мы с ним — вечные бунтари. То школу прогуливаем, то милицию провоцируем. Чуть подросли, начали цветы девочкам с министерских клумб “пачками” носить. А наши родители советы собирали, все думали, что же с нами делать… Когда-то дедушка тайно рассказал о наших корнях и показал старую фотку родового гнезда… Я понял: “Хочу, чтобы люди жили в таком, и сам хочу жить в таком…”. Показал Вовке. Он сказал: “Давай, хоть поживем по-богатому”. Сначала спекульнули на земельных схемах и еще кое-на чем… Ну а теперь у нас с Вовкой, ой, простите, Владимиром Павловичем, бизнес по строительству “родовых гнезд”, коттеджных городков. Все хорошо, но становится скучновато… Что же дальше?». Это история из жизни. И что же в ней от “рацио”?

И вот она, причина РАЗ: ПЕРЕБОР С РАЦИО

Когда закроется “сердце” к восприятию энергетики в компании, не удивляйтесь, что Вашему бизнесу потребуются усилия для восприятия идей развития, новых стратегий. Что “вдруг” начнутся необратимые генетические изменения: ригидность к инновациям, страх неопределенности, закрытие возможностей. Жизнь — штука парадоксальная, она про людей, про мечты, про отношения, а не про логику… Вы просто пошли против природных законов.

Причина ДВА: УЧИМСЯ НА СВОИХ ПОБЕДАХ, А НЕ НА ОШИБКАХ

Когда в своей голове Ты большой (подчеркиваю, в СВОЕЙ), и компания уже немаленькая, включается программа “Величие, всезнайство 1.0”. Она сформирована на коде успешного, но прошлого опыта. И чем больше этого самого опыта, тем больше вероятность “бетонирования его базового кода”. Ты постоянно осознанно или неосознанно запускаешь эту программу, а потом удивляешься: “Почему не те результаты, которые хотелось? Мы же все делаем правильно…”. При этом соседи уже давно таким “компом” не пользуются, постоянно обновляют “программное обеспечение” в agile, а провалы воспринимают как уроки, двигаясь семимильными шагами вперед. Вспоминается мой давний опыт из проекта для известной алкогольной компании. Там в команде самой популярной была фраза: “Все пропало…“. Мое первое восприятие было: “Ого, сколько негатива”, но главное я увидела дальше. Для ребят эта фраза в культуре означала: “Не работает, нет результата, плохо обслуживаем клиента, давайте быстро искать другой вариант…” И запускался мегапоиск, разработка, действия… Ребята внедряли 7-15 изменений в компании В ДЕНЬ! Без собраний и “давайте поговорим, найдем слабого для битья”…

Причина ТРИ. “ПОЛИТИКА” СТАНОВИТСЯ ПРАВИЛОМ

Когда команда учится только на своих победах, она привыкает слушать сказки о безусловном лидерстве. Донесение обратной связи о реальном состоянии дел на рынке или в команде превращается в корпоративный квест: “Кто тот несчастный, кто принесет плохую весть Боссу?”. Соответственно, какова вероятность, что Босс вовремя узнает о самом главном? Сами понимаете … самым последним он узнает о Главном.

Причина ЧЕТЫРЕ. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЛЕПОТА

За деревьями панелей показателей, театральными представлениями с Боссом и командой в главных ролях, квестами, режиссерский пульт переходит… конкуренту. На вид — невзрачному, но сильно ищущему и находящему визию и стратегию выигрыша, как на товарном рынке, так и на рынке человеческого капитала… Последний хоронит гигантов толпами… Примеры Новая Почта, Монобанк, УКРБУД, Transferwise, SOVA, ADAMA в Украине, Uber, ЮTEM-инжиниринг… Да сколько таких примеров с Давидом и Голиафом… Они находили визии там, где их не видели другие. Новая Почта развивала e-commerce; Transferwise освобождает мир от искусственного монополизма VISA и Mastercard, предлагая свободные переводы по всему миру; SOVA создает ювелирный гардероб, а не торгует граммами золота, бриллиантами и “соцреализмом”…

Причина ПЯТЬ. ВЗАИМООБМАН ВМЕСТО ВЗАИМООБМЕНА

Все вокруг становятся “мелкими”: поставщики, клиенты, партнеры… Первые лица начинают говорить: “Таких, как они — миллионы, таких как Я — единицы. Для них — честь работать на нас”. Рано или поздно эти “Они” ответят взаимностью… Все в мире взаимосвязано … Какой бы большой не была компания, она ничто без клиентов, поставщиков, партнеров…

Важно то, что такое может происходить и в отношении сотрудников. Эффект, который Ричард Фарсон назвал “маскировка проблемы власти”. Топ-менеджеры некоторых больших компаний становятся великими. Дистанция власти — громадной, равновесие теряется. Власть Топов укрупняется, “низов” снижается. Открытое общение в такой среде — нецелесообразно, так как мнение, высказанное “подчиненным” может означать “автоматическое увольнение”. Соответственно, взаимообмена — минимум. Только применение мощных “посредников” (консультантов, бизнес-девелоперов, медиаторов) может помочь вырулить … Но постоянно включать помощь чревато и недостаточно. А к системным изменениям уже есть воспитанная беспомощность.

Причина ШЕСТЬ. ДОСКА ПОЧЕТА или “Куда пристроить Васю, Петю, Машу?”

Большие компании бывают чрезмерны в похвале своих героев. И когда новая стратегия требует другого профиля команды и ответа на вопрос: “Какие роли и люди нам нужны для реализации возможностей? Кого теперь мы должны сохранить, защитить, усилить?” Мы прячемся… “Так а где же место для … Васи, Пети, Маши?… Нет, так не пойдет, перерисуйте структуру, чтобы всем были позиции…”. И мы забываем основной принцип “индивиды сильны — команды хрупкие”. Создавая искусственные преференции, мы не создаем взаимоотношения в команде ради Большой цели, а пристраиваем … “пенсионеров”, строим хостес для героев.

Безусловно, не все компании заслуживают того, чтобы продолжать свое существование. Но компании и организации — это ядро всей надсистемы. Будет плохо им, соответственно, будет рушится экономика, страна, жизни людей… Тем более, если говорим о компаниях крупного масштаба. Они нуждаются в особом внимании, мощнейших нелинейных стратегиях как внутри, так и снаружи. В свое время, на выступлении перед командой, один из лидеров компании сказал: “Мы стали лидером … И это самый трудный момент для нас. Это наш вызов! Или мы найдем новую идею, стратегию, модель, которая создаст следующий цикл жизни, или начнем падать… Других альтернатив у нас нет”.

Причина СЕМЬ . Нарушение 3-х параметров “выживания” системы

Об этом мы говорили в 2-х предыдущих статьях: “3 базовые правила “выживания” компании как системы” и “В будущем Владельцев не будет. Выживут только творцы и архитекторы”.

Подписывайтесь на Strategic Insights, telegram-канал с ежедневным обзором глобальных трендов и бизнес-инсайтов.

АВТОР: Оксана Щегельская управляющий партнер Strategic