Природа команды такова, что если держать ее в логике “выживание или антикризис” больше, чем 3 месяца, вероятность вернуть мышление, действие в развитие резко снижается. Как следствие — это возможное падение для компании. Особенно для той, у которой запас прочности не очень высок.

Поэтому вопрос: “как компания справится с новыми условиями, в чем будет состоять новая бизнес-модель” — вне времени.

Предлагаю подумать над 5 ключевыми аспектами при выходе из режима “выживания”.

СЕО должен стать бизнес-девелопером. “Администраторы” загубят все

Что меняется в роли:

• в десять раз больше внимания поиску источников роста: клиенты, продукт, партнерство через платформенность, модели доставки ценности. Предпринимательство — наше все. За него — большие “плюшки”;
• гиперпрофессиональные решения “как развивать бизнес”: что создавать нового, что менять, что сохранять, а от чего отказываться и все это в один период времени;
• по-новому узнавать, слышать людей: и клиентов, и коллег, и партнеров. Чем сложнее ситуация, тем лучше люди раскрываются: по-хорошему и по-всякому. Тренд на рост субъектности людей будет сносить нерадивых РУКОводителей, делать их безработными навсегда;
• смотреть на возможные приобретения для рыночного лидерства: могут появиться активы, которые ранее были просто недоступны;
• не забывать делать добро. Вклад в общую среду, многофакторная обратная связь во взаимодействии делает компанию в разы сильнее;
• планировать свое время. Выделять минимум час в день на осознание того, что происходит, и выставление приоритетов для себя, и, главное — на формирование четких решений.

Высокая неопределенность любит радикальность

Это наша готовность быстро пересмотреть существующую бизнес-модель, но с четким фокусом, акцентами: что создать, что изменить, а что сохранить.

Основной источник для новых бизнес-моделей — в изменениях поведения потребителей. Уже очевидно, что рынки “бедность”, “старость”, “здоровье”, “маразм правительства” станут еще более растущими в мире. О 10 самых больших рынках в мире я писала ранее.

Вопрос: как это сделать?

Вариант первый. Внести временные коррективы в бизнес. Например, для того, чтобы бороться с продолжающимся кризисом в области здравоохранения в контексте пандемии. Это fashion, производители алкоголя, которые предоставляют маски, халаты или дезинфицирующие средства. Или HORECA, которая ушла в онлайн. Часто эти новые продуктовые / сервисные линейки предоставляются по себестоимости или с минимальной прибылью. Вариант хороший. Но временный.

Вариант второй. Быстрее разворачиваться в рынке Low Touch: новые продукты / услуги и новые клиенты. Многие предприниматели в мире уже строят новую “экономику с низким доходом”, чтобы вернуть наше общество к работе, к определенному спросу. В luxury-сегментах серии отраслей, туризме, индустрии ивентов спрос упал практически до 0. Люди не стали потреблять меньше, они перешли на потребление другого. Ищем ценностное предложение в стиле: “доступная роскошь”.

Третий вариант — для самых гибких. Поиск новых возникающих потребностей. Поиск новых проблем у потребителя, которые можно решить. Например: другие формы / цепочки логистики, более совершенные решения для очистки / гигиены, новые средства коммуникации и т. д. Новые потребительские задачи / проблемы — это новый объем рынка и доля. Смотрим в окно, ищем, что может стать очень важным:

1. Минимальное воздействие на окружающую среду. Не важно, вы занимаетесь машиностроением, ИТ или консалтингом. Сокращение отходов, использование вторичных переработанных материалов, продление жизненного цикла продукта у Потребителя — в ваших силах.
2. Экономия времени и ресурсов. На этом построены бизнес-модели краудсорсинга, краудфандинга, ICO, заемные средства и персонал по требованию, искусственный интеллект, например, в виде “беспилотников” и децентрализованных автономных систем. Fillin, Uber, Doc.ua. Обслуживание этой потребности позволяет создать самые гибкие бизнес-модели, с низкой зависимостью от ресурсов.
3. Бесплатно или “на шару”. Людям предлагают бесплатный сервис или товар почти бесплатно, “снимают” данные и продают. Это модель Facebook, медиа-индустрии.
4. Свобода: жить не в одном месте как физически, так и виртуально. То же и с работой: не подписываться на одну корпорацию, одну роль / дело. Примеры, обслуживающие эту бизнес-модель: Uber, Second Life, все платформы типа service on demand, коинвестиций в новые проекты и прочее.
5. Изменение своей жизни. И это не только про модели коучинга, психологов, консалтинг. Например, обслуживание этой потребности “зашивают” в простые бизнес-модели кофеен. Вы заходите внутрь, на стенах высказывания интересных людей, стоят особенные книги, проводятся тематические встречи и концерты soul music. А с барменами и официантами вы можете с легкостью обсудить мировые проблемы. Ибо эти люди, к примеру, студенты Академии — образованные, думающие, интересные. Это то, что мы порой упускаем в развитии своих компаний. Думать, детально прорабатывать клиентский опыт. Только важно не забыть: люди больше не ищут просто приятных впечатлений — они ищут задачи, решение которых их преобразует, а может, и радикальным образом. И ищут наставников / проводников, которые будут помогать снимать “внутренний кризис”.
6. “Я не один” или “антиодиночетво”. Растущий тренд на индивидуализм, очевидный в статистиках разводов, в отношениях к семьям, создает свой тренд. В диджитал-мире на него уже активно ищутся ответы в виде чат-ботов, роботов-помощников. Здесь же мечинговые платформы, социальная активность / благотворительность. Объем инвестиций растет.
7. Поддержка статуса: уважение и признание. Если раньше — больше через материальные вещи: товары, дома. Теперь и через инструменты виртуального мира. Возможность для каждого почувствовать себя звездочкой в своем комьюнити.

ИТОГО, 5 ключевых факторов для “вшивки” в бизнес-модели, если претендовать на лидерство: ЭКОЛОГИЧНО, ДЕШЕВЛЕ, БЫСТРЕЕ, С МНОЖЕСТВЕННЫМ ВЫБОРОМ, ТРАНСФОРМАЦИОННО.

Подписывайтесь на Strategic Insights, telegram-канал с ежедневным обзором глобальных трендов и бизнес-инсайтов.

АВТОР: Оксана Щегельская управляющий партнер Strategic