У міжнародній практиці використовується термін Performance Management — управління ефективністю. Але якщо говорити про переклад, правильніше це буде назвати — управління продуктивністю. Саме продуктивність є показником, наскільки добре компанія рухається в ту сторону, яку вона вибрала. Продуктивність є базою для ефективності та результативності. Вона пов’язує всі фактори, як добре ми досягаємо поставлених цілей. Ефективність, як правило, говорить про те, наскільки наша продуктивність, cost-efficient, виправдовує вкладення ресурсів. Результативність може відноситься до бізнесу в цілому, але не враховує якість. Продуктивність не включає бізнес-стратегію. Можна бути дуже продуктивним і не успішним з точки зору бізнесу. Більше того, якщо ми дуже ефективно і дуже продуктивно рухаємося в неправильну сторону, з неправильною стратегією, то чим ми продуктивніші, тим гірше буде для бізнесу. Якщо ми рухаємося не в тому напрямку, то зовсім неважливо, наскільки це буде продуктивно, ефективно і результативно.

Продуктивність або performance management — виключно про людей. Це про те, як ми пов’язуємо наші цілі і роботу конкретних людей. Performance management починається з постановки цілей організації. Потім, через каскадування цілей або смислів, з’являються індивідуальні цілі. У центрі performance management знаходиться індивідуальна робота з кожним співробітником на досягнення його особистих цілей. Звичайно, його особисті цілі безпосередньо повинні бути пов’язані з цілями організації. Але для того, щоб був реальний high performance management, співробітник повинен бачити зв’язок між цими цілями. За словами Геллапа, головним має бути розуміння співробітником цілей своєї команди, тих людей, з якими він працює.

Проблема в тому, що в сучасному світі ми працюємо відразу в декількох командах. Середня кількість у корпоративному світі — 5-7 команд. І саме тут виникає складність. Якщо кожна людина працює в декількох командах, їй треба знати цілі кожної з цих команд; як цілі кожної команди пов’язані з кількома цілями компанії; які індивідуальні від нього очікування в кожній з команд, пов’язані з цілями команд. Ще й — як пріоритезувати цілі на всіх рівнях.

Існують 3 ключові чинники управління продуктивністю:

1. Правильна постановка цілей і робота з ними.
2. Accountability (постійний моніторинг процесів) — бачити, що відбувається, і змінювати. Постійний перегляд дозволяє нам відразу побачити, якщо щось йде не так.
3. Робота з людьми. Ключовий момент тут те, що люди за своєю природою є ірраціональними.

Є ілюзія або помилка, що люди — це раціональні істоти, або розумні істоти, що мають емоції. Але більш правильне визначення: люди — це емоційні істоти, які мають здатність думати, але не завжди її включають. Емоційний фактор для багатьох людей більш істотний, ніж раціональний.

Фіксація цілей

Цілі повинні бути задокументовані. Відповідно виникає необхідність в якійсь системі. Це може бути як електронна система, так і документування на папері. Головне завдання — щоб це було десь зафіксовано. В Україні, та й в західному світі, з цим великі проблеми. Мало у кого записані хоча б навіть індивідуальні цілі. Але навіть там, де записані, ці цілі записали і забули. High performance management займається тим, щоб всі цілі були зрозумілі, пов’язані з життям, ще й були на виду, аби керуватися ними в прийнятті рішень.

Коли компанія визначається, що хоче отримати на кожному рівні і десь це фіксує, тільки тоді можна побачити продуктивність.

Є різні методології і підходи, де і відсоток виконання буде різний. Хтось говорить, що якщо мета поставлена, вона не може бути виконана на 99%. Або досяг, або ні. Це один підхід. Але є й другий підхід. Коли ми ставимо цілі з викликом і розуміємо, що ми можемо їх не досягти. Цей підхід спрямований на розкриття потенціалу людей. Одна з методологій — Objectives & Key Results (OKR), коли досягнення мети більше 70% — це не дуже добре. Це говорить про те, що якщо ми досягли ціль на 100%, значить ми її ставили не дуже амбітно. У стійких традиційних бізнесах це, звичайно, не дуже доречно, а ось інноваційним бізнесам це підходить.

Ключове те, що у компанії є цілі, є методологія оцінки, критерії — що добре, а що погано. І це важливо вимірювати на регулярній основі, інформувати всіх учасників, співробітників, а іноді клієнтів і постачальників, про те, що у вас відбувається.

Вимірювання продуктивності

Вимірювати продуктівність можно показниками досягнення цілей. Є цілі організації, цілі команд, цілі людей. Їх можна розділити на 3 групи:

1. Бюджетні цілі — що нам потрібно зробити, аби виконати бюджет. Обсяг продажів, прибутковість, оборотність, EBITDA.
2. Цілі другого порядку — частка ринку, оборотність на квадратний метр у ритейлі, дохід на співробітника. Це цифрові цілі, але вони і є performance цілі. По суті, якщо подивитися на цілепокладання організації, то вони розповідають історію стратегії. Яким чином ми хочемо досягти ці цілі.
3. Нецифрові цілі — цілі, пов’язані з розвитком, якістю, клієнтським досвідом, досвідом найманих співробітників. Ці цілі складно оцифрувати, хоча їх також оцінюють, вимірюючи залученість клієнта і співробітників.

Чи завжди продуктивність враховує людський фактор?

Трапляється і таке, що прориви продуктивності зустрічаються в компаніях, які взагалі уникають людського фактору. Грубо кажучи, виносять ту область управління людським фактором, яку можна винести за рамки системи. Наприклад, із загальновідомих — Uber, який зараз воює з тим, аби їх водіїв не визнавали співробітниками (крім нюансів оподаткування). Вони переносять більшу частину роботи зі своєї структури безпосередньо на додатки, телефони, на те, що робить кінцевий виконавець, тобто водій. Крім того, що не потрібно платити зайвих податків, їм не потрібно утримувати величезний штат, при тому способі реалізації, який зараз у них є. В тому числі, немає потреби в менеджерах команд водіїв, наприклад. Немає взагалі і самих команд водіїв. Там тільки є пряма взаємодія. Через певну платформу і звід правил, що дозволяє взагалі винести з системи цю частину.

Звичайно, технології можуть впливати на продуктивність. Кращі машини — краща продуктивність. Особливо, якщо ми говоримо про виробництво. Зрозуміло, що людський фактор в даному випадку змінює прояв. Але при цьому важливо розуміти, що роль людей не зменшується, а іноді навіть зростає. І проблеми, пов’язані з людьми, не зменшуються, а зростають.

Проблема управління людьми не зникає. З одного боку, обсяг при автоматизації зменшується (треба управляти не 1000, а 20 людьми), але зусилля на управління одним різко зростає, тому що суб’єктами управляти потрібно так само, як раніше не суб’єктами. Але, кількість людей буде зменшуватися саме в індустріальному секторі. Саме там, де виробництво, в логістиці, доставці. Тут складно сказати, як це вплине на взаємодію з людьми.

Важливо пам’ятати, що саме від продуктивності команди, співробітників, залежать результати всієї Вашої організації.

Ключове в цілепокладанні — це добровільність цілей. Потрібно ставити цілі в діалозі. Нічого зверху. Важливо фіксувати цілі, щоб згодом можна було виміряти продуктивність.

На закритому 3-денному інтенсиві для лідерів бізнесу, рівня ТОП-менеджмент, ми розповімо про основи роботи з цілями і як впровадити в щоденну роботу 3 важливих елемента High performance management, згідно даних Gallup. Дізнатися більше про програму та забронювати місце на закритий інтенсив можна тут.