В международной практике используется термин Performance Management — управление результативностью. Но если говорить о переводе, правильнее это будет назвать — управление продуктивностью. Именно продуктивность является показателем, насколько хорошо компания движется в ту сторону, которую она выбрала. Продуктивность является базой для эффективности и результативности. Она связывает все факторы, как хорошо мы достигаем поставленных целей. Эффективность, как правило, говорит о том, насколько наша продуктивность, cost-efficient, оправдывает вложения ресурсов. Результативность может относится к бизнесу в целом, но не учитывает качество. Продуктивность же не включает бизнес-стратегию. Можно быть очень продуктивным и неуспешным с точки зрения бизнеса. Более того, если мы очень эффективно и очень продуктивно движемся в неправильную сторону, по неправильной стратегии, то чем более мы продуктивны, тем хуже будет для бизнеса. Если мы движемся не в том направлении, то совершенно неважно, насколько это будет продуктивно, эффективно и результативно.

Продуктивность или performance management — исключительно про людей. Это о том, как мы связываем наши цели и работу конкретных людей. Performance management начинается с постановки целей организации. Потом, через каскадирование целей или смыслов, появляются индивидуальные цели. В центре performance management находится индивидуальная работа с каждым сотрудником на достижение его личных целей. Конечно, его личные цели непосредственно должны быть связаны с целями организации. Но для того, чтобы был реальный high performance management, сотрудник должен видеть связь между этими целями. По словам Гэллапа, главным должно быть понимание сотрудником целей своей команды, тех людей, с которыми он работает.

Проблема в том, что в современном мире мы работаем сразу в нескольких командах. Среднее количество в корпоративном мире — 5-7 команд. И именно здесь возникает сложность. Если каждый человек работает в нескольких командах, ему надо знать цели каждой из этих команд; как цели каждой команды связаны с несколькими целями компании; какие индивидуальные от него ожидания в каждой из команд, связанные с целями команд. Еще и — как приоритезировать цели на всех уровнях.

Существует 3 ключевых фактора управления продуктивностью:

1. Правильная постановка целей и работа с ними.
2. Accountability (постоянный мониторинг процессов) — видеть, что происходит, и менять. Постоянный пересмотр позволяет нам сразу увидеть, если что-то идет не так.
3. Работа с людьми. Ключевой момент здесь то, что люди по своей природе иррациональны.

Есть иллюзия или заблуждение, что люди — это рациональные существа, или разумные существа, имеющие эмоции. Но более правильное определение: люди — это эмоциональные существа, имеющие способность думать. Но не всегда ее включающие. Эмоциональный фактор для многих людей более существенный, чем рациональный.

Фиксирование целей

Цели обязательно должны быть задокументированы. Соответственно возникает необходимость в некой системе. Это может быть как электронная система, так и документирование на бумаге. Главная задача — чтобы это было зафиксировано. В Украине, да и в западном мире, с этим большие проблемы. Мало у кого записаны хотя бы даже индивидуальные цели. Но даже там, где записаны, эти цели записали и забыли. High performance management занимается тем, чтобы все цели были ясны, понятны, связаны с жизнью, еще и были на виду, чтобы руководствоваться ими в принятии решений.

Когда компания определяется, что она хочет получить на каждом уровне и где-то это фиксирует, только тогда можно увидеть продуктивность.

Есть разные методологии и подходы, где и процент выполнения будет разный. Кто-то говорит, что если цель поставлена, она не может быть выполнена на 99%. Либо достиг, либо нет. Это один подход. Но есть и второй подход. Когда мы ставим цели с вызовом и понимаем, что мы можем их не достичь. Этот подход направлен на раскрытие потенциала людей. Одна из методологий — Objectives & Key Results (OKR), когда достижение цели больше 70% — это не очень хорошо. Это говорит, что если мы достигли цели на 100%, значит мы ее ставили не очень амбициозно. В устойчивых традиционных бизнесах это, конечно, не очень релевантно, а инновационным бизнесам это подходит.

Ключевое то, что у компании есть цели, есть методология оценки, критерии — что хорошо, а что плохо. И это важно измерять на регулярной основе, информировать всех участников, сотрудников, а иногда клиентов и поставщиков, о том, что у вас происходит.

Измерение продуктивности

Измерить продуктивность можно показателями достижения цели. Есть цели организации, цели команд и цели людей. Их можно разделить на 3 группы:

1. Бюджетные цели — что нам нужно сделать, чтобы сделать бюджет. Объем продаж, доходность, прибыльность, оборачиваемость, EBITDA.
2. Цели второго порядка — доля рынка, оборачиваемость на квадратный метр в ритейле, доход на сотрудника. Это цифровые цели, но они и есть performance цели. По сути, если посмотреть на целеполагание организации, то они рассказывают историю стратегии. Каким образом мы хотим достичь эти цели.
3. Нецифровые цели — цели, связанные с развитием, качеством, пользовательским опытом, опытом наемных сотрудников. Эти цели сложно оцифровать, хотя и их оценивают, измеряя вовлеченность клиента и сотрудников.

Всегда ли продуктивность учитывает человеческий фактор?

Бывает и такое, что прорывы продуктивности встречаются в компаниях, которые, по сути дела, вообще уходят от человеческого фактора. Грубо говоря, выносят ту область управления человеческим фактором, которую можно вынести за рамки системы. Например, из общеизвестных — Uber, который сейчас воюет с тем, чтобы их водителей не признавали сотрудниками (кроме нюансов налогообложения). Они переносят огромную часть работы со своей структуры, непосредственно на приложения, телефоны, на то, что делает конечный исполнитель, то есть водитель. Кроме того, что не нужно платить лишних налогов, им не нужно содержать огромный штат, при том способе реализации, который сейчас у них есть. В том числе, нет необходимости в менеджерах команд водителей, к примеру. Нет вообще и самих команд водителей. Там только есть прямое взаимодействие. Через определенную платформу и свод правил, что позволяет вообще вынести из системы эту часть.

Конечно, технологии могут влиять на продуктивность. Лучше машины — лучше продуктивность. Особенно, если мы говорим про производство. Понятно, что человеческий фактор в данном случае меняет проявление. Но при этом важно понимать, что роль людей не уменьшается, а иногда даже возрастает. И проблемы, связанные с людьми, не уменьшаются, а возрастают.

Проблема управления людьми не исчезает. С одной стороны, объем при автоматизации уменьшается (надо управлять не 1000, а 20 людьми), но усилие на управление одним резко возрастает, потому что субъектами управлять нужно так же, как раньше не субъектами. Но количество людей будет уменьшаться именно в индустриальном секторе. Именно там, где производство, в логистике, доставке. Здесь сложно сказать, как это повлияет на взаимодействие с людьми.

Важно помнить, что именно от продуктивности команды, сотрудников, зависят результаты всей Вашей организации.

Ключевое в целеполагании — это добровольность целей. Нужно ставить цели в диалоге. Ничего сверху. Важно фиксировать цели, чтобы впоследствии можно было измерить продуктивность.

На закрытом 3-дневном интенсиве для лидеров бизнеса, уровня ТОП-менеджмент, мы расскажем Вам об основах работы с целями и как внедрить в ежедневную работу 3 важных элемента High performance management, согласно данных Gallup. Узнать больше о программе и забронировать место на закрытый интенсив можно здесь.