Олександра Сологуб, бізнес-девелоперка:

Зрозуміло, що в умовах виживання ресурсів не вистачатиме, тому ми маємо економити. Але зазвичай не вистачає не тільки грошей, а й людей; інколи кількісно та дуже часто ресурсно, не вистачає сталих відносин із клієнтами та постачальниками; не вистачає уваги на розвиток всередині компанії. Тому я б запропонувала вирішити, що для вас є найбільш цінним активом для життя після перемоги та в поточних умовах, і не забути зберегти цей актив.

Тимур Король, бізнес-девелопер:

Кожен бізнес має індивідуальну ситуацію. Багато залежить від того, наскільки компанія має доступ до клієнтів, постачальників, територій; наскільки збереглися логістичні ланцюжки, команда; а також від інших факторів, які мають сильний вплив.

Якщо ми говоримо про універсальні рекомендації, вони такі:

1. Безпека персоналу та активів наскільки це можливо. Люди на першому місці.
2. Боротьба за ефективність та маржинальність.
3. Відходити від виробництва / продажу сировини і переходити до виробництва готової продукції.
4. Максимально локалізувати (українізувати) собівартість продукції.
5. Перебудова бізнес-моделі, зміна ціннісної пропозиції.
6. Вбудовуватись у глобальні ланцюги створення цінності. Дивитися, що Китай продає в ЄС (що раніше продавала росія/білорусь) і подивитися, що можемо замінити.
7. Дивитися на зовнішню допомогу, яку можна отримати.
8. Діджиталізація, автоматизація — знайти спосіб взяти / купити / задіяти нові технології. Те, що можна перевести в онлайн, потрібно перевести в онлайн; те, що можна автоматизувати, потрібно автоматизувати.

Також я не робив би інвестиції, які окупляться більше ніж через 6 місяців. Серед усього можна вибрати напрям, який вдасться окупити в короткостроковій перспективі, наприклад, впровадити автоматизовану систему CRM тощо.

Сергій Малець, бізнес-девелопер:

Основна задача під час кризи — змусити компанію продовжити життя. Це в першу чергу означає наявність транзакцій, щоб ходили гроші. А для цього потрібен сash flow, якщо ми хочемо платити людям, постачальникам тощо. Нам варто тримати свою бізнес-систему у русі, щоб у ній була енергія.

Для цього можна зайти через 3 глобальних тренда, визначених французькою економісткою Крістін Лагард (Christine Lagarde):

1. Світ із глобалізації йде у регіональність.
2. Світ із ефективності йде у безпеку.
3. Світ із фокусу йде у диференціацію.

Що ми зараз маємо — розірвані ланцюжки поставок. Я б переглянув клієнтську базу, — тих, хто поряд, — де логістика може бути ефективною. Варто максимально сфокусуватись на тих, хто поруч. До того ж, якщо намагатися вбудуватися в існуючі ланцюжки, можна згенерувати сash flow, який допоможе компанії жити тут і зараз. Відповідно, зберегти людей, спроможність сплачувати зарплату.

Потрібно ширше подивитися на клієнтський ряд і клієнтські мережі та не зациклюватися тільки на тому, що робимо зараз. У продукті варто розглянути можливість йти по value-chain як вгору, так і вниз, оскільки не факт, що історичний продукт зі своєю маржинальністю та ефективністю буде давати потрібний сash flow.

Аби бізнес жив, потрібно відірватися від своїх поточних компетенцій та подивитися на ті, які були “недорощені” задля того, щоб спробувати їх використати та монетизувати. Потрібно уникати лінійного мислення і розглядати речі, які дорозкриють поточну бізнес-модель. Не варто “ефективничати” з точки зору диференціації. Якщо в нормальних умовах продукт дуже диференційований, його складно менеджерити. Але в поточній ситуації для того, щоб бути корисним регіональним клієнтам, можливо, потрібно пройти в бічні продукти. Диференціація стосується як продуктів, так і клієнтської бази, бази постачальників матеріалів і послуг. Не завжди потрібна ефективність, що працює на EBITDA. Можливо буде краще, якщо вона працюватиме на сash flow та на маржу в грошах, а не у відсотках.

Інна Сосновська, партнерка:

1. Шукати нові сталі моделі для складних турбулентних періодів. Напевно, найближча перспектива не буде барвистою. У бізнес-моделі повинні бути внесені зміни для розвитку за умов турбулентності, викликів і другий час великих можливостей. Переформатування ринків, середовища завжди означає й нові можливості.

2. Власники мають думати про глобальність та робити компонент глобальності релевантним до основних ідей бізнесу. Цей елемент задає певну планку та надає енергію до дій. Взаємодія із зовнішніми ринками дає розуміння нових клієнтів, партнерів. Якщо така стратегія буде обрана, власникам треба змінити в голові слово «help» на створення цінності. Не треба шкодувати себе, бо навіть незважаючи на війну можна й треба створювати. Якщо фокус буде вибраний на міжнародність із локальним уявленням, як і в яких моделях будувати бізнес, — не вдасться стати повноцінним учасником ринку, лише аутсайдером. Тому це також треба змінювати.

3. Варто навчитися не просто поєднуватися, як робили раніше, а будувати якісні взаємини зі стейкхолдерами. У нас об’єднання зазвичай було тільки формальною обгорткою, а насправді всередині таких спільнот лише порожнеча. Було багато дій, конференцій, але цінність іншого масштабу в них не народжувалась. Тому варто передивитись свої погляди на співпрацю та приймати виклики не самотужки, а співпрацюючи із суб’єктами на суміжних ринках, які мають таку спроможність створювати разом цінність, щоб розвивати себе та партнерів.

Олександр Данилюк, digital-стратег:

Я б виділив такі стадії бізнесу, в яких наразі перебуває (чи може перебувати) бізнес в Україні:

1. Виживання. Це адаптація до військового стану, перехід на воєнні рейки (якщо це можливо саме з вашим бізнесом). Але головне — вихід із режиму заціпеніння й очікування, який сковує і не дозволяє робити навіть найбільш раціональні речі.
2. Робота в розвиток. Тобто орієнтир на перспективи, що відкриються після перемоги. А це означає побудову сценаріїв, яким чином ваш поточний бізнес зможе органічно вписуватися у післявоєнний світ, відслідковування трендів  з акцентом на відбудову країни.
3. Трансформація. Війна як найбільша криза, яку переживає Україна, а відповідно і вся її бізнес-екосистема, може стати потужним драйвером змін у компанії. І, цілком можливо, це саме той час, коли для багатьох бізнесів варто почати трансформацію.

Ці стадії не є самодостатніми і, як на мене, можуть всіляко перетинатися, створюючи власний шлях для кожної конкретної компанії.

Ще б додав, що компанія також є живим організмом. І вони поводять себе дуже подібно до того, як переживають війну люди. Хтось безпосередньо на фронті (виготовлення, забезпечення та логістика), хтось волонтерить (закриття нагальних потреб), хтось поїхав за кордон (релокація), хтось намагається просто працювати (звичайний бізнес, що потрібен у будь-який час). І кожен бізнес вибирає свій свідомий шлях.

Олексій Чайка, бізнес-девелопер:

Якщо відкинути “езотерику”, варто спиратися на концепцію Віктора Франкла (Viktor Frankl): виживають лише ті, хто живе сьогодні. Плануючи на далекий горизонт та відкидаючи невизначеність найближчих періодів, ви пропустите сьогоднішній день, мріючи про майбутнє. Якщо є така можливість, прогнозуйте на 3-6 місяців вперед, але жити бізнес має сьогодні.

Частину проблем можна вирішити лише на рівні лінійних менеджерів, але головне — лише на рівні керівників. Головні завдання топ-менеджменту, як на мене:

1. Кадри. Не треба впадати в транс. Варто не боятися брати нових людей, приділяти їм більше часу, формувати нові команди та не зупинятися, очікуючи, поки хтось повернеться. “Діди” потім очолять нові команди.
2. Втрата виробничих складських потужностей. Потрібно знаходити заміну чи альтернативу не тільки матеріально-технічній базі, але й бізнес-моделі. Як варіант, приходити до потенційних партнерів не з проханням, а з пропозицією чи готовим рішенням. Щось на кшталт: “Давай ти станеш моїм підрядником на виробництво, зберігання, упаковку або навпаки, володіючи каналом продажу, а я займуся твоєю групою продуктів”.

Із цього може вирости величезний симбіоз, велика дружба.

Серед інших рекомендацій, я б відзначив такі:

• Занурюйтесь в операційну систему — починайте працювати руками та брати участь у всіх важливих процесах особисто.
• Якщо стикаємось із відсутністю грошей — працюємо з кредиторкою та дебіторкою.
• Активно працюйте із запасами продукції, адже правильне планування виробництв найближчим часом за умов невизначеності попиту та спроба реалізації товарів із низькою оборотністю зможе принести додатковий cash flow.

Всі інші труднощі ми і так вирішуємо щодня і в мирний час.

Микола Макаренко, стратег:

Варто пам’ятати не тільки про відповідальність перед країною, але й перед своїми колегами, співробітниками. Наближаючи нашу перемогу через волонтерство, ви маєте пам‘ятати і про людей, які від вас залежать. Приділяйте щоденно певний відсоток часу саме бізнесу. Ми розуміємо, що це важко, однак іншого шляху немає, необхідно фокусуватися.

Микола Нижник, мол. аналітик:

Криза — один із критичних етапів еволюції, а вона сприяє виживанню не найсильніших, а найбільш адаптивних. Константи змінилися, тому не варто більше порівнювати себе нинішнього із собою минулим, й особливо — будувати майбутнє постійно обертаючись назад.

Обираючи наступні кроки, використовуйте бритву Оккама — серед декількох еквівалентних рішень вибирайте найпростіше, адже що менше воно містить змінних, то менша вірогідність, що щось піде не так.

Наостанок хочу процитувати Насима Талеба (Nassim Taleb), який влучно підмітив, що окрім посттравматичного стресового розладу ще існує посттравматичне зростання. Тому намагайтеся знаходити в собі мужність робити вибір і використовувати усі наявні можливості.

Оксана Щегельська, керуюча партнерка:

Бути чи не бути та якість буття для компанії

Воля та енергія першої особи:

Кожен із нас стоїть перед вибором: продовжувати бізнес, поставити на паузу, може на “стоп”? Складний, але нормальний процес. Гірше тому, хто в самотемряві, у бездії та сподіванні на повернення до старих часів. Він або вона не ведуть ані себе, ані команду… Складність точно почне знижуватись, як тільки-но стануться дві речі: твердий вибір та прийняття війни як частини нового контексту для створення. Може по-простому: “Хто зупинився, той програв”?

Злами всього — можливості для інновацій:

У мирні часи не було стільки ідей — як зробити мережеву логістику, міжнародний ланцюжок пошиття одягу для військових, — або платформ для коннекта волонтерів із донорами по всьому світу, як за ці 3 місяці. Коли державні інституції та логістичні шляхи посипались, народились тисячі інновацій, моделей, співдій. Не впустіть шанс зробити альтернативу собі, як компанії, вже зараз. Може це буде той самий абсолютний редизайн, до якого ви йшли, йшли та не доходили останні 5-10 років…

Держави творяться через війну, люди та компанії — через кризи, персональні чи корпоративні.

Мужність думати про майбутнє:

Тримати око на світових та локальних трендах, ринках, а cash flow у здоровому стані — це комплексне, складне завдання. Не для всіх. Але чи знаєте ви компанію, котра довго б утримувалась на ринку, плекаючи себе як таку, що виживає, якій дуже важко, “допоможіть”? Стратегії ніхто не відміняв, навпаки — їх необхідність зараз збільшується в рази. Тому що за допомогою них знаходяться нові ринкові можливості, інновації в продуктах, джерела збільшення продажу, знижується ступінь тотальної невизначеності та небезпеки для своїх людей, команди. Включається енергія. Але…  сash flow ніхто не відміняв!)

Команда, люди…

Тут величезна дилема. Зберігати майже всіх, або залишатися з найсильнішими та далі підсилюватись найсильнішими. Бо це теж фронт…

Що обираєте Ви?