Зараз бізнеси шукають нові рішення, відкривають нові напрямки, змінюють свої цілі, пріоритети. Як не помилитись у виборі стратегічних пріоритетів і взагалі побачити дійсно свій шлях? Що відбуватиметься з галузями і які нові потреби виникатимуть? Про це Києво-Могилянська бізнес-школа (kmbs) поспілкувалась із керуючою партнеркою Strategic Оксаною Щегельською, яка є авторкою та викладачкою програм «Розвиток бізнесу для засновників та партнерів», «Стратегічна сесія самостійно», «CEO Development Program».

За Вашими спостереженнями, що зараз відбувається в українському бізнесі?

Наразі такий стан, коли все стає набагато кольоровішим. В одних випадках все зупинилось, а в інших продовжує нестись у космос із неймовірною швидкістю. І є компанії, які перебувають між цими точками/екстремумами) — вони у стані пошуку себе, рестарту, перевизначення себе, намагаються вийти із підвішеного стану. На мій погляд, цього не було до війни.

Якщо говорити про стан невизначеності, що це для Вас таке і як це можна взагалі поєднати з фокусом і вибором пріоритетів?

Невизначеність — це природний стан світу. Вона була до війни, вона є під час війні, вона буде після війни. Ми її просто стали гостріше сприймати, тому що наразі вона пов’язана безпосередньо з нашою безпекою, безцінним — життям людей. А що таке невизначеність по своїй суті? Це коли немає жорстких кордонів, тільки ціннісна складова. Величезний простір, де можна в інакший спосіб побачити свого клієнта, нового споживача, подумати, як можна по-іншому змоделювати роботу команди, як створити більшу цінність для суспільства. Як можна створити свій вклад у перемогу. Тому для мене невизначеність — це тотальна можливість. Але і задача, щоб у тому, що не має кордонів, знайти та створити точку опори.

Чи можуть пріоритети бути точками опори?

Так, звичайно. Тому що, як тільки з’являється фокусування, для тебе особисто і для команди — з’являються зрозумілі критерії вибору, свій шлях. І таким чином ти направляєш ресурс у те, що має цінність для тебе, відсікаєш інше, і бережеш енергію системи для того, щоб займатись своїм споживачем, своїм продуктом, своєю частиною соціальної місії. І взагалі, ти по суті отримуєш можливість для компанії жити своє життя, а не життя, яке хтось намагається тобі нав’язати.

Як визначити для себе ці пріоритети, якщо ми зараз знаходимось в таких нестабільних станах?

По-перше, я би розділила тут дві речі — це пріоритети для себе особисто, коли варто розібратись з собою, і пріоритезація цілей для компанії і команди. Якщо компанія тільки на шляху до саморегуляції, то ваши внутрішні точки опори можуть стати критичними для її сьогоденного та майбутнього. Відповідно, якщо мені погано не має нести руйнуючий вплив на інших. Основа лідерства. Коли компанія вже стала потужним суб’єктом, майже саморегульованою організацією, де вже працюють механізми, які визначають пріоритети без твоєї персональної участі, то можна не напружуватися (трошки гумору). Такі системи є, але їх не так багато.

Здебільшого компанії сильно залежать від стану засновників або ключових людей в команді. Тоді перше, найнагальніше питання — розібратись із собою: що зі мною відбувається, від чого я залежу, на що реально впливаю, чого мені хочеться, про що мрію. Що головне для мене зараз, завтра і післязавтра?

А друге, — для того, щоб наблизити себе до вибору, ми маємо собі чесно сказати, чого необхідно позбутись, щоб звільнити енергію і створювати те, що є головним у нашому житті. Як тільки з’явиться внутрішній фокус у засновника або у людей, які створюють передумови для розвитку компанії, то багато чого може змінитись.

Оскільки я спілкуюсь і працюю з засновниками українських бізнесів, я спостерігаю, що як тільки їх емоційний фон стає кращим, коли вони зробили свої вибори — то і у команди очі починають горіти. І тоді з’являється цікаве інноваційне рішення для клієнта і більше енергії для соціальної відповідальності.

Зараз той час, коли майбутнє стає важливішим, ніж минуле. То я б зосереджувалась, звичайно, на майбутньому і намагалась думати більшими горизонтами, ніж рік, два — це дуже швидко пройде.

Якщо говорити про компанію, то які питання треба поставити і які перші кроки зробити?

Спочатку варто розібратись, що відбувається з компанією насправді. І перша підказка — це спробувати на неї подивитись як на відокремлений суб’єкт, як живий організм, який має свою ідею, характеристики, процеси, який має свої перспективи і обмеження. Дізнатись, ким є цей організм насправді і в якому стані перебуває. Це працює незалежно від того, в якому зараз стані знаходиться компанія: чи ми зупинили бізнес, чи продовжуємо існувати, чи активно розвиваємось. Я раджу мати системний діагностичний, критичний погляд на стан компанії. Про що йде мова?

Ми дивимось на сім таких характеристик системи:

1. Що відбувається із компанією в динаміці військових місяців у порівнянні із тотожним періодом в минулому: у фінансових результатах та в цінності, яку компанія пропонує назовні. Які перспективи останньої.
2. Другий параметр — це ринкові результати компанії в контексті ринку. Подивитись в динаміці, але ретельно подивитись на те, яким чином на ваш бізнес вплинула війна і глобальна світова криза, яку ми вже з вами бачимо (і мабуть не один фахівець не спрогнозує її майбутні результати і наслідки).
3. Третє — це стан ядра компанії, що з ним? Чи те, що тримало компанію історично, — певні наші сервіси чи продукти, — ще мають потенціал? Які існують можливості та обмеження існуючих продуктів?
4. Що з моєю бізнес-моделлю, яка у неї спроможність створювати цінність і заробляти гроші?
5. Що з моєю компанією, як з системою. Який її рівень зрілості, наскільки вона саморегульована, і як це позначається на ній: сприяє життєздатності чи понижує її.
6. Стан стратегічних активів. Що з моїм брендом? Що з командою? Що з культурою? Що з основними засобами? Зараз це може бути цінно в контексті виробництва.
7. Що з капіталом, доступом до нього? Це теж розглядається як стратегічні активи.
8. І от якраз сьома характеристика для розуміння поточного стану компанії, як системи, як суб’єкта — це розібратися чи є різниця в тому, що хочу я як засновник (чи мої члени топ команди), і що необхідно для моєї компанії, щоб з нею було все добре.

Тобто, якщо компанія заходить, або вже зайшла в зону кризи, вона потребує ресурсів прямо тут і зараз, фокусуємось на задачи “відновлення”. Інколи це потребує великих ресурсів. І не тільки фінансових, але ще й емоційних. А якщо, наприклад, для мене зараз найголовніше — це брати участь у створенні передумов для перемоги України, мені якось не до цієї компанії. І тоді я намагаюсь всі ресурси закумулювати і говорю команді, що «друзі, зараз важливіша перемога України і тому ми все, що є, максимально вкладаємо в цю перемогу».

Чи маю я право? Звичайно, маю. Єдина річ, що в даному випадку тут є конфлікт між тим, що для мене є важливим, як для співзасновника чи засновника, і що важливо для компанії як суб’єкта для того, щоб вона мала шанс для подальшого життя. І якщо я зроблю вибір на користь волонтерства, уже слідуючи своїм інтересам, — а я маю право, то це означає, що у компанії життя не буде. Якщо я піду за інтересами компанії ось так просто і відкину свій інтерес, – це означає, що я стану собі на горло і це буде як насильство над собою, бо це важливо мені як людині. І питання, що робити в цьому випадку?

В ідеалі варто шукати спільне. Для компанії треба все ж зрозуміти і забезпечити критично важливі параметри життєздатності, щоби вона могла продовжувати існування і з часом вийти в розвиток. І разом з тим, може з’явитися чи ще плюс один споживач, чи ще одна складова моєї ціннісної пропозиції, яка буде мати вплив на стійкість країни, на перемогу — і тоді не буде конфлікту між особистим і тим, що необхідно для розвитку бізнесу. Це про те, щоби знайти це унікальне поєднання, де буде і бізнес, але і соціальна відповідальність.

Навіть якщо я роблю класну водичку, втамовую спрагу чи допомагаю людині вести здоровий спосіб життя – це ж не означає, що я не можу брати участь в наближенні перемоги, допомагаючи армії, не тільки самою продукцією, але й діями моїх людей. І навіть якщо частина грошей йде на армію — це найбільш спрощений варіант — я можу подумати, а може зайти з кимось в партнерство щодо очищення води, де це зараз найнеобхідніше. Тобто віднайти спільні інтереси свої та компанії — значить побачити її наступне життя.

Справді, є нові мрії, можливості, які з’явились в теперішніх умовах, і вони спонукають до переосмислення цінностей, як власних, так і компанії. І тоді з’являються нові проєкти, нові напрямки, які стають більш важливими, або з іміджевої точки зору або можливо для реалізації місії компанії, але наразі не приносять гроші. У той самий час, є команда, яку треба підтримувати, є вже наявні клієнти і це може бути доволі складна дилема — як знайти баланс між цими напрямками. Які ще можуть бути додаткові питання до себе?

Як я вже казала, точно варто мати визначеність із собою, і потрібно враховувати, що є ще суб’єкт-компанія, яка має свої потреби та інтереси, і тут все залежить від того, який підхід до створення майбутнього обирає кожен лідер.

Звичайно, мені особисто варіант співтворення майбутнього разом з командою більше подобається і я в нього вірю, але так само розумію, що це не завжди є можливим. І ми з вами знаємо багато компаній, систем, де сильно виражено лідерство однієї особи чи двох, якщо це співвласники, які визначають рух компанії. І в такому випадку сказати «а тепер давайте сядемо і спільно створимо» — це достатньо складно.

Я переконана, що лідерство будь-якої організації — це право і обов’язок. Не тільки професійний, але й моральний. І той контекст, який зараз є, створює серйозну перевірку на спроможність нести відповідальність і професійно, і морально. І для мене аргументи, що «ви ж розумієте, всім зараз погано» і таке інше — це по суті зняття відповідальності. Бо система повинна мати певний рівень здоров’я і у створенні цінності, і в забезпеченні себе ресурсами. Мінімально-необхідними ресурсами для того, щоб система існувала і кожна людина в команді теж мала і можливості, і зацікавленість, залученість. Інакше це зняття відповідальності з себе.

Я вважаю, єдине, що може тримати людину в класному стані — це розуміння «заради чого». А це якраз місце мрії. Я не можу думати тільки з сьогодні на сьогодні. Це мене не буде тримати живою. Біологічно я наче жива, але насправді мертва.

З іншого боку, зараз як ніколи треба думати про сьогоденну стійкість. Особливо, для компаній, де клієнт, цінність, яку вони створювали, бізнес-модель, у зоні серйозних ризиків або вже обвалилися в кризу. Тобто, я маю думати як забезпечити базову життєздатність. І тоді думати про подальші кроки.

Знаєте, — і це не моє припущення, є дані, що найбільша кількість інновацій виникає якраз під час криз великого масштабу. Чому так? Тому, що іде злам історичних трендів, ціннісних парадигм. А що таке злам? Це означає, що з’являються нові очікування від людей, нові задачі, нові виклики. І відповідно, ми потребуємо, щоб вони були задоволені в інший спосіб.

Тож коли більшість не знає як вижити, а ти разом з командою придумуєш інновації, йдеш туди, де тебе ніколи не було, в інші ринки, країни, робиш партнерство, про яке ніколи не думав, — це неабияка сміливість.

Тоді вже, якщо ми почали про це говорити, можливо, зараз є якісь нові напрямки, які ви бачите в Україні, враховуючи, що деякі бізнеси взагалі закрились, деякі бізнеси починають шукати нових клієнтів, багато хто переїхав.

Як не дивно, здається, що грошей у системі стало менше, але люди після таких страждань стають більш ірраціональними і роблять частіше ірраціональний вибір. Ми можемо з вами це спостерігати: незважаючи на те, що йде страшна війна, сервісні напрямки в Україні активно працюють. Салони краси, кафе, ресторани, подарункові бізнеси — я просто про те, що людина шукає відновлення, компенсації. А вона частіше ірраціональна. Ми ірраціональні. Тобто, війна не означає, що всі повністю перейдуть на базові продукти і послуги. Це доведено вже історією інших воєн, глобальних катастроф.

І ось ця сервісна складова, яка працює з емоційним станом і допомагає людині відновитися, видихнути і додати хоча б трошки позитивних емоцій і свята, буде зростати.

А окрім того, кохання, мудрість, теплота і те, скільки наші люди віддали, віддають і будуть віддавати протягом війни — це якраз найкраща передумова для народження нового. Тобто, ось ці творчі напрямки, я в них вірю. Наприклад, ми якраз одна з найбільш активних країн на світовій платформі Etsy. А наші хлопці і дівчата роблять фантастичні крафтові речі.

Те саме стосується базових галузей. Моє відчуття, що вони зараз сильно можуть змінитися. Чому? Бо в кризи і війни великим компаніям завжди набагато важче, ніж маленьким, бо в них все більше детерміновано, зарегламентовано, їм важче адаптуватись, бути гнучкими. А зараз треба експериментувати більше. Відчувати, чим живуть люди, що відбувається з потребами споживачів, з ким партнеритись. А це важче великим системам. І це теж історично доведено, що у часи потрясінь тримають економіку мікро і малі бізнеси. Вони гнучкіші і швидші — «біжу, біжу, біжу і щось створюю». І для того треба менше капіталу, ніж в звичайному середовищі. І від того ми більше експериментуємо, є більше можливостей, бо багато людей залишається без роботи. Тобто, ми зараз можемо відкривати бізнеси і в продуктах харчування і споживчих товарах.

Якщо я велика мережа електроніки, а під час великих катастроф, ми знаємо, знижується попит на девайси, то що це означає для мене? У людей точно не зменшаться потреби в використанні цих девайсів. І значить ремонтні послуги будуть більш перспективні, тому можливо тим, хто має велику мережу, частину залишків на складах розібрати на запчастини і продати. Тут треба розуміти, що ринок — це потреби людей. Потреби людей нікуди не зникнуть, але принципово змінюється спосіб, яким чином вони будуть задовольнятись.

Безпека, енергетична незалежність, медицина — це теж ті напрямки, які будуть важливі і надалі. Тобто має сенс шукати рішення і тут.

Нікуди ми не дінемось від того страху, що переживаємо і переживали. Ковід це показав — він начебто, закінчився, але люди в рази більше дезінфікують руки. Залишилась звичка. Закінчиться війна, сподіваюсь, дуже швидко, але це не означає, що ми автоматично перестанемо боятись прильотів тощо. Тобто, ось ця потреба знаходити щось, що буде тебе більше захищати, залишиться. З’явиться більше можливостей для тих компаній, які надають послуги в безпеці, енергонезалежності, в тому, щоб позбавити необхідності вкладати в основні засоби, а більше допомагати клієнту чи розділяти ресурси і ризики.

Хочеться почути від Вас для наших управлінців, які зараз навчаються чи будуть навчатись якісь побажання. Уявіть, що вони зараз з нами, що б Ви їм сказали?

Знаєте, усім своє: що одному добре, іншому — ні до чого. Мабуть, я б побажала тим, для кого це актуально, найшвидшого самовизначення, і найшвидшого самовизначення компанії. Тобто, хочу ще раз сказати, що невизначеність — це не щось таке нове, вона була раніше і буде завтра.

Дискомфорт треба прибирати, і це можливо зробити тим, що ти маєш волю, відкритий зі своєю командою, знаходиш фокусну ідею, обираєш пріоритети і рухаєшся, не забуваючи про те, що у кожного рішення є свої результати і наслідки. І класно відслідковувати, якими категоріями ти мислиш, коли зараз приймаєш рішення: ти це робиш, виходячи із власних інтересів, чи це рівень родини, компанії, міста чи щось більше. Тобто, для себе критично проговорити поточний рівень мого рішення, наслідки. Бо зараз як ніколи відчуваю, наскільки все одне від одного залежить. Тобто, мій успіх — це насправді ваш успіх. Тож мені хочеться побажати, щоб оце відчуття першого, другого, третього порядку взаємозв’язків стало для всіх нас важливішим.

Інтерв’ю вперше було опубліковано на сайті kmbs

Підписуйтесь на Strategic Insights, telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів і бізнес-інсайтів.