Сьогодні
3
12
,
2020
23.10.2020
Чи готова моя компанія до масштабування?
Саме так звучала тема нашого вебінару спільно з kmbs. Ділимося з вами основними тезами.

На сьогоднішній день інноваційні компанії, які системно масштабують бізнес, розрізняють два поняття: зростання та масштабування.

Зростання — це про те, як ми нарощуємо географію, клієнтів, продукти, ресурси. Тобто, це про лінійний прохід. І, зазвичай, у таких компаній темпи зростання витрат можуть бути навіть більшими, ніж темпи зростання доходу, або такими самими як дохід.

Масштабування — це стрімке зростання доходу при помірному залученні додаткових ресурсів.

Суть масштабування полягає в тому, щоб створювати більшу цінність значно меншими ресурсами. Тобто, шукати бізнес-моделі та технології, при яких темп зростання витрат, темп використання ресурсів буде кращий, суттєво нижчий, ніж темп зростання доходу.

Прикладів таких компаній можна наводити багато. Це такі компанії, як БаДМ і MacPaw, які реалізовують, всередині й назовні, класні потужні IT-продукти/проекти. Ці компанії мають величезний штат і працюють на мільйонні аудиторії. Вони збільшують свій дохід, працюючи з бізнес-моделями, інфраструктурою і технологіями так, що рівень їх витрат значно кращий, нижчий, ніж темп зростання доходу.

Яскравими прикладами успішно масштабованого бізнесу можна також назвати такі компанії: monobank, SOVA, Google, Salesforce, Citrix.

Масштабування — це про готовність розвиватись зі швидкістю.

Для того, щоб перевірити, чи є в вас ця готовність, є 5 категорій критерій для оцінки розвитку зі швидкістю:

  • Чи є що масштабувати?
  • Чи є з ким масштабувати компанію?
  • Чи є розуміння, куди рухатися?
  • Чи є ген масштабу?
  • Чи є доступ до капіталу?

МАСШТАБУВАННЯ БІЗНЕСУ

1. Чи є що масштабувати?

Чи є у нас продукт, продаж якого легко збільшити з точки зору доступу до нашого споживача і розміру ринку?

Є дві складові:

  • Горизонти зростання
  • Ядро

Колись McKinsey запропонувала так звані “горизонти зростання” для розуміння управління компанією, перед якою стоїть задача стрімкого розвитку. Суть полягає в тому, щоб одночасно тримати в голові, у формуванні рішень і в діях три горизонти: сьогодні, завтра і післязавтра.

Горизонт перший — це фундамент для бізнесу, це те, на чому тримається компанія. Це про максимальне підвищення операційної ефективності поточного ядрового бізнесу або ядра компанії.

Горизонт другий — це сприяння виникненню нових бізнесів. Це про інновації рівня «клієнт-продукт», нова ціннісна пропозиція та бізнес-модель.

Горизонт третій — це про довгострокову перспективу, про яку необхідно потроху думати вже зараз. Це про бізнес майбутнього, це інновації на рівні візії та місії компанії.

Ці три горизонти є базою для управління розвитком компанії. З точки зору масштабування, потрібно знати, що власне ми збираємось масштабувати, чи є в нас ядро? Тобто, чи є у компанії її хардова складова, яка забезпечує системоутворюючий товар або послугу, завдяки якому була створена компанія; що тримає щоденну стійкість компанії, де є своя унікальність, яка значною мірою впливає на обсяг продажу самої компанії.

Інколи ядро не є очевидним та не завжди ядро можна масштабувати.

 Чек-ліст на спроможність масштабувати ядро через оцінку перспективності ціннісної пропозиції

  • Наскільки добре Ваша ціннісна пропозиція допомагає Споживачеві / Клієнтові вирішувати Його задачу / проблему?
  • Скільки таких Споживачів / Клієнтів, які потребують вирішення такої самої задачі / проблеми (розмір ринку та динаміка)?
  • Наскільки ця задача / проблема важлива для нього та чи є ресурс на те, щоб за неї сплачувати?
  • Міжнародні перспективи

2. Чи є з ким масштабувати?

Насправді, коли ми хочемо піднятися на інший рівень — це базова річ.

“У кінцевому підсумку здатність до масштабування залежить не від продукту або сервісу як такого, а від команди людей, що створена для обслуговування клієнтів. Якщо ви не створите цю команду зі строгістю і дисципліною, це різко знизить вашу здатність до зростання”. — Деніел Дж. Вайнфуртер, серійний підприємець і ад’юнкт-лектор по менеджменту та організаціям у школі Kellogg School

Тобто, ще раз, якщо ви не створите цю команду — це різко знизить вашу здатність до зростання. Це дуже корелює з поточним визначенням масштабування. Нам потрібне не просто лінійне зростання, а високоефективне. Тому принциповість і дисципліна — це частина впливу на ефективність роботи самої організації.

Про що важливо подумати у форматі команди для масштабування?

  1. Відпустити штурвал. Необхідно стимулювати вирішення задач, які прямо зараз не спроможні вирішити. Це про залучення в розвиток компанії більшої кількості людей, делегування повноважень для створення певного середовища, де і будуть стимулюватися вирішення задач. Це дасть змогу власнику та членам ради директорів почати визначати стратегічні речі, подумати про бізнес-модель, про створення потужного ядра. Власник не може бути фахівцем у всьому.
  2. Збільшення швидкості у правильних рішеннях, навчанні. Не треба соромитися або боятися підключати зовнішніх експертів, коли потрібно підкачати стратегію, налагодити процеси в компанії чи виходити на нові ринки. Вам потрібні люди, які дадуть вам підказки як проходити далі. Навіть більше, ви зможете швидше набувати компетенцій, тому що будете разом із ними вчитись прямо в полях.
  3. Свідомо залучати людей у команду. Звичайно, обирати людей в команду — це базова управлінська задача. Але насправді задача важча, ніж здається. Вона про інвестиції в людський та культурний капітал, коли потрібно завести в команду те, чого немає всередині існуючої організаційної культури. Тут необхідно подивитись на системний ефект і зрозуміти, що буде, якщо конкретна людина зайде в команду. Щоб спробувати чітко описати роль, із певними компетенціями, цінностями, необхідно витратити свою енергію та час. Велика помилка — думати, що якщо взяти найбільш класних фахівців, ви обов’язково виграєте. Наприклад, якщо ви візьмете топового фінансиста, але у вас ще немає бази, управлінського обліку, бюджетування — не буде й ніякого ефекту від такого поєднання. Треба намагатися думати трішечки з майбутнього та в залежності від тої ідеї і стратегії масштабування, яку ви обрали.
  4. Збільшувати гнучкість команди. Сенс сучасної стандартизації, яка допомагає масштабуванню, не в тому, щоб описувати регламенти. Сенс у тому, щоб спростити роботу людей. Необхідно стандартизувати способи, частину бізнес-процесів, там де власне ці способи фіксуються, шукати індивідуальні рішення, використовувати сучасні підході, які будуть допомагати команді тримати гнучкість. Перша особа повинна відчувати, створювати певну атмосферу всередині, де люди будуть думати про ідею, продукт, про результат, про роботу в команді.

Чек-ліст наявності команди

Група Ознаки Команда
Люди ставлять на власні інтереси Інтереси Всі роблять спільну справу
Належність до групи має другорядне значення Пріоритетність Належність до групи — основний пріоритет
Визначається вимогами керівництва Робота Взаємні зобов’язання
Залежить від індивідуального внеску Продуктивність Залежить від індивідуального і колективного внеску
За індивідуальним досягненням Оцінка результатів За командним досягненням
Всередині між членами групи Конкуренція Направлена назовні
Переважно зовнішня (треба) Мотивація Переважно внутрішня (хочу)
Частково відкрите, частково формальне Спілкування Відкритий обмін інформацією та зворотний зв’язок
Мало довіри один до одного та до групи в цілому Довіра Відносини засновані на довірі
Індивідуальне Лідерство Розподілене між членами команди
На основі делегування повноважень, залучення в процес управління Прийняття рішень Безпосередня участь в управлінні

3. Чи є розуміння, куди рухатися?

Пошук стратегічного напрямку, який буде вести компанію до масштабування: нові ринки, клієнти, партнерства.

8 простих запитань, які дають відповідь на питання “Як?”

  1. Якою компанією ми повинні стати через n років?
  2. Як компанія збирається зростати?
  3. Як збираєтесь підсилювати чи створювати “ядро” компанії̈?
  4. Від чого компанія повинна відмовитись?
  5. На кому сфокусуватись як на споживачеві? Як споживачі будуть змінюватись у часі, їхні потреби?
  6. Як ми можемо покращити/змінити ціннісну пропозицію?
  7. Як будете грати та вигравати на ринку?
  8. Як будемо заробляти? Модель прибутку

Розберемо ці питання на прикладі нашого клієнта, компанії Global Spirits, коли вона ставила на стрімкий розвиток.

  1. Якою компанією ми повинні стати через n років, як дистриб’ютор?
  • Міжнародним виробником, зі світовими брендами в декількох категоріях.
  1. Як ми намагаємось зростати?
  • 100% покриття торгівельних точок, із фокусним, чітким асортиментом.
  1. Як збираємось підсилювати ядро?
  • Запуск свого бренду для підсилення. Запуск “тренажерних” брендів для того, щоб навчитись працювати зі своїм брендом з мінімальним бюджетом.
  1. Від чого відмовлялись?
  • Контракти, які конфліктують із майбутнім ядром бізнесу та з тим, що не приносить дохід.
  1. На кому сфокусуватись, щоб пройти у свої амбіційні цілі по зростанню?
  • Поставили на продавців торгівельних точок.
  1. Ціннісна пропозиція?
  • Супершвидкісне спустошення полок завдяки акційним пропозиціям.
  1. Як будемо грати та вигравати на ринку?
  • Завдяки ціннісній пропозиції. На той час майже ніхто так не працював.
  1. Тут модель монетизації вже зрозуміла.

Для початку можна зібратися зі своєю ключовою командою, покачати цю просту зрозумілу стратегію, аби визначитися, куди ви власне рухаєтеся на ринку.

Спробуйте дати управлінські відповіді на вашу стратегію масштабування.

Стратегія зазвичай автоматично не втілюється і не працює, якою б вона геніальною не була. Для масштабування потрібна потужна класна машина під назвою “бізнес-модель”, в якій є чітка логіка і технологія — як створювати цінність, як доставляти цінність і як ми будемо заробляємо гроші (пряма і непряма монетизація).

Чек-ліст від Остервальдера

  1. Доступ / переключення споживача
    Наскільки складно клієнтам / споживачам переключитися на товари або послуги Вашої̈ компанії̈, чи з Вашої̈ на іншу компанію? Скільки це в часі, в грошах, емоційній енергії̈? Ефективність системи продажу.
  2. Масштабованість
    Чи легко ви можете рости, не стикаючись із перешкодами, наприклад, пов’язаними з інфраструктурою, підтримкою споживачів, залученням / розвитком персоналу? Та не збільшуючи в еквіваленті витрати.
  3. Постійний дохід
    Чи потребує кожен продаж нових зусиль або дає певну гарантію подальших продажів і доходів? Через підписку / сервіс.
  4. Заробляти швидше, ніж витрачати
    Чи Ви заробляєте до або після того, як витрачаєте? Приклад виробництва під замовлення.
  5. Переведення робіт на Інших
    Чи дозволяє ваша бізнес-модель споживачам і третім сторонам безкоштовно створювати цінність для вашої̈ компанії̈, а Вам на цьому заробляти? Бізнес-моделі, які базуються на роботі інших.
  6. Захищеність від конкуренції
    Чи добре бізнес-модель захищає Вас від конкурентів? Що саме в неї є для захисту? В чому «killing advantage»? Наприклад, екосистемність GoodWine, Сisco, Apple. Не товарами, а бізнес-моделями.
  7. Революційна структура витрат
    Чи є Ваша структура витрат іншою і принципово кращою, ніж у конкурентів? У чому?

4. Чи є ген масштабу?

У молодих системах ген фаундера та його масштаб великою мірою визначає масштаб майбутньої компанії. Ідеї, переконання засновника, можуть бути як енергією для зльоту, так і певним бар’єром.

Переконання власника, які дуже вимогливі до власного продукту, можуть стати ключовим бар’єром для зростання:

  • Краще за мене ніхто не зробить
  • Розвиватися потрібно тільки своїми грошима або тільки вирощуючи своїх людей
  • У все зовнішнє не вірю
  • Ми і так дуже багато досягли
  • Ми лідери
  • Точно знаю куди далі вести компанію

Навряд чи в компанії, де переконання власника такі сильні, буде позитивна оцінка за двома першими критеріями. На жаль, наступного рівня стрімкого розвитку тут може не бути.

People to People (P2P)

Люди хочуть знати про вас більше.

Яскравими прикладами входження в публічну площину власників бізнесу є підприємці Євген Черняк та Василь Хмельницький.

Приклад публічного профілю команди — monobank: Дмитро Дубілет, Олег Гороховський, Михайло Рогальський. Через власну репутацію вони масштабують бізнеси.

Чек-ліст “Чи є ген масштабу?”

  1. Чи має власник / акціонери амбіції̈ масштабуватися, або ж “у нас і так все добре”?
  2. Чи готові залучати партнерів?
  3. Чи готові залучати в команду людей зі сторони для прискорення результатів?
  4. Чи готові власники / акціонери виходити в публічну площину для створення “інформаційного важеля” для масштабування свого бізнесу?

5. Чи є доступ до капіталу?

Для того щоб масштабуватися, ми повинні знати, яким ресурсом ми володіємо.

Важливо створювати та мати свій резерв. Якщо ви про стрімкий розвиток, якщо ви експериментуєте, вводите новий продукт, елементи нових бізнес-моделей, нових людей у команду — ви повинні мати гнучкість, ресурси, тому що не завжди можна спрогнозувати, де саме буде ефективність.

Треба бути креативними до cash flow, шукати, де можна розширити ресурси, шукати партнерства.

Частиною доступу до капіталу для певного калібру бізнесу є M&A. Якщо ваше ядро погано масштабується, хорошим варіантом буде об’єднатися з ядром іншої компанії. Саме тут може вийти мега-ціннісна пропозиція для масштабування. Такий варіант може бути швидшим та ефективнішим, ніж вирощувати компетенції всередині команди.

Підписуйтесь на Strategic Insights, telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів і бізнес-інсайтів.

Підписатись на новини

Читайте також