Сегодня
4
06
,
2020
24.12.2019
Мотивация как способ повышения продуктивности
Откуда берется высокая продуктивность и что нужно, чтобы сотрудник был мотивирован на результат.

В предыдущей статье мы говорили о продуктивности, нужно ли ее фиксировать, измерять, и зачем это нужно делать? Сегодня мы предлагаем рассмотреть, откуда берется высокая продуктивность и что нужно, чтобы сотрудник был мотивирован на результат.

Высокая продуктивность (или high performance management) берется в первую очередь из деятельности людей. Здесь крайне важно то состояние сотрудника, которое в западном мире называют engagement, что в переводе означает «вовлеченность». Возможно, даже правильнее было бы называть это состояние «увлеченность». Потому что это состояние эмоциональной связи с теми целями, которые есть. Если не знать цели, никакой связи не будет. Но, даже если их знать, но эмоционально не быть с ними связанным, не увлеченным ими — продуктивность сильно падает.

Задача руководителя / лидера / менеджера, работая с каждым сотрудником, поддерживать сотрудника в увлеченном состоянии. И это состояние увлеченности не связано, как часто думают, с состоянием, которое называют лояльностью. И это не то состояние, которое называют удовлетворенность, когда человек просто доволен тем, что есть. Состояние увлеченности непосредственно связано с результатом. В нашей культуре все-таки эти понятия путают. Лояльные и удовлетворенные люди могут быть с вами, как бы, до конца. А не надо до конца, надо просто достигать целей и получать радость в процессе и быть в драйве.

Что нужно сделать, чтобы быть мотивированными на результат?

Существует мотивационная теория Герцберга. Если в двух словах — люди не работают за деньги. Они, конечно, на эту работу будут приходить. И вот тогда они будут лояльны и удовлетворены, но при этом не продуктивны. Продуктивность появляется там, где есть любовь. Мотивация — это скорее про любовь, а не про деньги. И для того, чтобы эта мотивация была, нужны определенные условия. Те же условия, которые необходимы и для состояния вовлеченности. По сути дела, мотивированный сотрудник и вовлеченный — это очень близкие понятия. При этом важно понимать, что мотивированный или вовлеченный сотрудник может быть неудовлетворенным. Если так называемые базовые факторы — зарплата, условия труда — не удовлетворяются. Но если люди, которые рядом с ним работают, его вдохновляют, он может быть вовлеченным. В такой ситуации, конечно, возникает напряжение, но, тем не менее, человек может продолжать достаточно долго продуктивно работать.

Одним из лучших в мире методов работы с вовлеченностью является методология Gallup Q12 — двенадцать проверочных вопросов, которые определяют состояния сотрудника. Важно понимать, что вовлеченность — это феномен командный. Не существует вовлеченности в компании, существует вовлеченность в команде. И на этот уровень вовлеченности влияет в первую очередь менеджер, непосредственный руководитель.

Когда компания начинает инвестировать в измерение вовлеченности — это значит, что до этого, с большой вероятностью, она инвестировала в подбор правильных руководителей. На самом деле, по данным Gallup, только 10% людей обладают выраженным талантом менеджера, 20% имеют базовый талант менеджера, а 70% вовсе не способны или не хотят руководить, но их привлекает статус или успешный опыт. Все-таки управленческая роль — это отдельная роль. И не каждому она нужна. Например, возьмем понятие тимлида в IT-индустрии. Само значение этой должности переводится как «лидер команды», но большинство тимлидов рассматривают себя в роли проектного менеджера (PM), управляющего проектами, а не людьми. И на вопрос, как у тебя с людьми, говорят: «А я здесь при чем, спроси у HR». Это предел непонимания роли менеджера.

Чаще всего именно вовлеченные сотрудники генерируют идеи и сигнализируют о том, что с нашей стратегией что-то не так. Если менеджмент открыт к принятию этой информации, это позволяет вовремя изменить направление.

Если менеджмент видит, что показатели результативности начинают падать, нужно смотреть на 2 вещи:

  • Что у нас с бизнес-моделью, со стратегией? Нужны ли мы клиентам, в тренде ли мы, насколько мы соответствуем ожиданиям рынка, насколько у нас все взаимосвязано внутри нашей бизнес-модели?
  • Как мы имплементируем, реализовываем бизнес-модель? Где именно происходит сбой?

Что стоит за высокой продуктивностью?

Gallup исследовал потребности тех, кто идет за лидером, и выявил, что во многих культурах определились 4 кластера:

  1. Доверие. Последователям очень важно доверять.
  2. Стабильность. Людям важно опираться на кого-то.
  3. Забота. Заботится о судьбах людей, сотрудников.
  4. Надежда.

Люди хотят стабильность и хорошие условия. Людям очень важно понимать, что происходит, и следовать неким правилам. Мы все знаем, что люди часто сопротивляются правилам, но они их очень хотят. Это парадокс. И это один из вызовов для лидера. Как сделать так, чтобы были правила, которые очень нужны людям. Им нужна предсказуемость. Это напрямую связано с бизнес-процессами. Людям очень важны понятные и эффективные бизнес-процессы, которые они способны принять и в них встроиться.

В основном все эти методологии пришли к нам с Запада и они имеют реальную практическую основу. А основа такая, что современные люди — иррациональны. Для того, чтобы они хорошо работали, нужно создать правильные условия. Сегодня условия по принципу «кнут и пряник» работают все хуже и хуже. Более того, в творческих и прорывных профессиях они вообще перестали работать. Это все из-за того, что у людей сейчас есть больше возможностей, они мобильны, могут в любой момент уехать куда-то. Это называют «высокая мобильность трудовых ресурсов». На сегодняшний день продуктивность стала напрямую связана со способностью менеджмента работать с иррациональностью людей.

Для высокой продуктивности нужно предоставлять независимость и больше возможностей внутри, создавать необходимые условия, чтобы ваши сотрудники были вовлеченными и мотивированными на результат. Нужно создавать «территории любви» внутри вашей компании и использовать сильные стороны. Когда есть возможность делать то, что вы делаете лучше всего — производительность растет каждый день.

На закрытом 3-дневном интенсиве для лидеров бизнеса, уровня ТОП-менеджмент, Вы узнаете, как правильно ставить задачу к внедрению процессного управления и отстроить процессно-ориентированную архитектуру бизнеса. Узнать больше о программе и забронировать место можно здесь.

Подписаться на новости


Читайте также