Сегодня
7
03
,
2021
23.10.2020
Готова ли моя компания к масштабированию?
Именно так звучала тема нашего вебинара, проведенного совместно с kmbs. Делимся с вами основными тезисами.

На сегодняшний день инновационные компании, которые системно масштабируют бизнес, различают два понятия: рост и масштабирование.

Рост — это о том, как мы наращиваем географию, клиентов, продукты, ресурсы. То есть, это о линейном проходе. И, как правило, у таких компаний темпы роста расходов могут быть даже больше, чем темпы роста дохода, или такими же как доход.

Масштабирование — это стремительный рост дохода при умеренном привлечении дополнительных ресурсов.

Суть масштабирования заключается в том, чтобы создавать большую ценность значительно меньшими ресурсами. То есть, искать бизнес-модели и технологии, при которых темп роста расходов, темп использования ресурсов будет лучше, существенно ниже, чем темп роста дохода.

Примеров таких компаний можно приводить много. Это такие компании, как БаДМ и MacPaw, реализующих, внутри и вовне, классные мощные IT-продукты / проекты. Эти компании имеют огромный штат и работают на миллионные аудитории. Они увеличивают свой доход, работая с бизнес-моделями, инфраструктурой и технологиями так, что уровень их расходов значительно лучше, ниже, чем темп роста дохода.

Яркими примерами успешно масштабируемого бизнеса можно назвать следующие компании: monobank, SOVA, Google, Salesforce, Citrix.

Масштабирование — это о готовности развиваться со скоростью.

Для того чтобы проверить, есть ли у вас эта готовность, существует 5 категорий критериев для оценки развития со скоростью:

  1. Есть ли что масштабировать?
  2. Есть ли с кем масштабировать компанию?
  3. Есть ли понимание, куда двигаться?
  4. Есть ли ген масштаба?
  5. Есть ли доступ к капиталу?

МАСШТАБИРОВАНИЕ БИЗНЕСА

1. Есть ли что масштабировать?

Есть ли у нас продукт, продажу которого легко увеличить с точки зрения доступа к нашему потребителю и размера рынка?

Есть две составляющие:

  • Горизонты роста
  • Ядро

Когда-то McKinsey предложила так называемые «горизонты роста» для понимания управления компанией, перед которой стоит задача стремительного развития. Суть заключается в том, чтобы одновременно держать в голове, в формировании решений и в действиях три горизонта: сегодня, завтра и послезавтра.

Горизонт первый — это фундамент для бизнеса, это то, на чем держится компания. Это о максимальном повышении операционной эффективности текущего ядрового бизнеса или ядра компании.

Горизонт второй — это содействие возникновению новых бизнесов. Это об инновациях уровня «клиент-продукт», новое ценностное предложение и бизнес-модель.

Горизонт третий — это о долгосрочной перспективе, о которой необходимо понемногу думать уже сейчас. Это о бизнесе будущего, это инновации на уровне визии и миссии компании.

Эти три горизонта являются базой для управления развитием компании. С точки зрения увеличения необходимо знать, что собственно мы собираемся масштабировать, есть ли у нас ядро? То есть, есть ли у компании ее хардовая составляющая, которая обеспечивает системообразующий товар или услугу, благодаря которому была создана компания; что держит ежедневную устойчивость компании, где есть своя уникальность, которая в значительной степени влияет на объем продаж самой компании.

Иногда ядро не является очевидным и не всегда ядро можно масштабировать.

☑ Чек-лист на способность масштабировать ядро посредством оценки перспективности ценностного предложения

  • Насколько хорошо Ваше ценностное предложение помогает Потребителю / Клиенту решать Его задачу / проблему?
  • Сколько таких Потребителей / Клиентов, требующих решения такой же задачи / проблемы (размер рынка и динамика)?
  • Насколько эта задача / проблема важна для него и есть ли ресурс на то, чтобы за нее платить?
  • Международные перспективы

2. Есть ли с кем масштабировать?

На самом деле, когда мы хотим подняться на другой уровень — это базовая вещь.

«В конечном итоге способность к масштабированию зависит не от продукта или сервиса как такового, а от команды людей, которая создана для обслуживания клиентов. Если вы не создадите такую команду со строгостью и дисциплиной, это резко снизит вашу способность к росту».Дэниэл Дж. Вайнфуртер, серийный предприниматель и адъюнкт-лектор по менеджменту и организациям в школе Kellogg School

То есть, еще раз, если вы не создадите такую команду — это резко снизит вашу способность к росту. Это очень коррелирует с текущим определением масштабирования. Нам нужно не просто линейный рост, а высокоэффективный. Поэтому принципиальность и дисциплина — это часть влияния на эффективность работы самой организации.

О чем важно подумать в формате команды для масштабирования?

  1. Отпустить штурвал. Необходимо стимулировать решения задач, которые прямо сейчас вы не в состоянии решить. Это о привлечении в развитие компании большего количества людей, делегирование полномочий для создания определенной среды, где и будут стимулироваться решения задач. Это позволит владельцу и членам совета директоров начать определять стратегические вещи, подумать о бизнес-модели, о создании мощного ядра. Владелец не может быть специалистом во всем.
  2. Увеличение скорости в правильных решениях, учебе. Не надо стесняться или бояться подключать внешних экспертов, когда нужно подкачать стратегию, наладить процессы в компании или выходить на новые рынки. Вам нужны люди, которые дадут вам подсказки как проходить дальше. Более того, вы сможете быстрее приобретать компетенции, так как будете вместе с ними учиться прямо в полях.
  3. Сознательно привлекать людей в команду. Конечно, выбирать людей в команду — это базовая управленческая задача. Но на самом деле задача сложнее, чем кажется. Она об инвестициях в человеческий и культурный капитал, когда нужно завести в команду то, чего нет внутри существующей организационной культуры. Здесь необходимо посмотреть на системный эффект и понять, что будет, если конкретный человек зайдет в команду. Чтобы попытаться четко описать роль, с определенными компетенциями, ценностями, необходимо потратить свою энергию и время. Большая ошибка — думать, что если взять наиболее классных специалистов, вы обязательно выиграете. Например, если вы возьмете топового финансиста, но у вас еще нет базы, управленческого учета, бюджетирования — не будет и никакого эффекта от этого объединения. Надо стараться думать немного из будущего и в зависимости от той идеи и стратегии масштабирования, которую вы выбрали.
  4. Увеличивать гибкость команды. Смысл современной стандартизации, которая помогает масштабированию, не в том, чтобы описывать регламенты. Смысл в том, чтобы упростить работу людей. Необходимо стандартизировать способы, часть бизнес-процессов, там где собственно эти способы и фиксируются, искать индивидуальные решения, использовать современные подходы, которые будут помогать команде держать гибкость. Первое лицо должно чувствовать, создавать определенную атмосферу внутри, где люди будут думать об идее, продукте, о результате, о работе в команде.

☑ Чек-лист наличия команды

Группа Признаки Команда
Люди ставят на собственные интересы Интересы Все делают общее дело
Принадлежность к группе имеет второстепенное значение Приоритетность Принадлежность к группе — основной приоритет
Определяется требованиями руководства Работа Взаимные обязательства
Зависит от индивидуального вклада Производительность Зависит от индивидуального и коллективного вклада
По индивидуальным достижениям Оценка результатов По командным достижениям
Внутри между членами группы Конкуренция Направлена наружу
Преимущественно внешняя (надо) Мотивация Преимущественно внутренняя (хочу)
Частично открытое, частично формальное Общение Открытый обмен информацией и обратная связь
Мало доверия друг к другу и к группе в целом Доверие Отношения основаны на доверии
Индивидуальное Лидерство Распределено между членами команды
На основе делегирования полномочий, вовлечение в процесс управления Принятие решений Непосредственное участие в управлении

3. Есть ли понимание, куда двигаться?

Поиск стратегического направления, которое будет вести компанию к масштабированию: новые рынки, клиенты, партнерства.

8 простых вопросов, которые дают ответ на вопрос «Как?»

  1. Какой компанией мы должны стать через n лет?
  2. Как компания собирается расти?
  3. Как собираетесь усиливать или создавать «ядро» компании?
  4. От чего компания должна отказаться?
  5. На ком сфокусироваться как на потребителе? Как потребители будут меняться во времени, их потребности?
  6. Как мы можем улучшить / изменить ценностное предложение?
  7. Как будете играть и выигрывать на рынке?
  8. Как будете зарабатывать? Модель прибыли

Разберем эти вопросы на примере нашего клиента, компании Global Spirits, когда она ставила на стремительное развитие.

  1. Какой компанией мы должны стать через n лет, как дистрибьютор?
  • Международным производителем, с мировыми брендами в нескольких категориях.
  1. Как мы стараемся расти?
  • 100% покрытие торговых точек, с фокусным, четким ассортиментом.
  1. Как собираемся усиливать ядро?
  • Запуск своего бренда для усиления. Запуск «тренажерных» брендов для того, чтобы научиться работать со своим брендом с минимальным бюджетом.
  1. От чего отказывались?
  • Контракты, которые конфликтуют с будущим ядром бизнеса и с тем, что не приносит доход.
  1. На ком сфокусироваться, чтобы пройти в свои амбициозные цели по росту?
  • Поставили на продавцов торговых точек.
  1. Ценностное предложение?
  • Суперскоростное опустошение полок благодаря акционным предложениям.
  1. Как будем играть и выигрывать на рынке?
  • Благодаря ценностному предложению. В то время почти никто так не работал.
  1. Здесь модель монетизации уже поняла.

Для начала можно собраться со своей ключевой командой, покачать эту простую понятную стратегию, чтобы определиться, куда вы собственно двигаетесь на рынке.

Попробуйте дать управленческие ответы на вашу стратегию масштабирования.

Стратегия обычно автоматически не воплощается и не работает, какой бы она гениальной ни была. Для масштабирования нужна мощная классная машина под названием «бизнес-модель», в которой есть четкая логика и технология — как создавать ценность, как доставлять ценность и как мы будем зарабатываем деньги (прямая и косвенная монетизация).

☑ Чек-лист от Остервальдера

  1. Доступ / переключение потребителя
    Насколько сложно клиентам / потребителям переключиться на товары или услуги Вашей компании, или с Вашей на другую компанию? Сколько это по времени, в деньгах, эмоциональной энергии? Эффективность системы продаж.
  2. Масштабируемость
    Легко можно расти, сталкиваясь с препятствиями, например, связанными с инфраструктурой, поддержкой потребителей, привлечением / развитием персонала? И не увеличивая в эквиваленте затраты.
  3. Постоянный доход
    Нуждается ли каждая продажа в новых усилиях или дает определенную гарантию дальнейших продаж и доходов? Через подписку / сервис.
  4. Зарабатывать быстрее, чем тратить
    Вы зарабатываете до или после того, как тратите? Пример производства под заказ.
  5. Перевод работ на Других
    Позволяет ли ваша бизнес-модель потребителям и третьим сторонам бесплатно создавать ценность для вашей компании, а Вам на этом зарабатывать? Бизнес-модели, основанные на работе других.
  6. Защищенность от конкуренции
    Хорошо ли бизнес-модель защищает Вас от конкурентов? Что именно у нее есть для защиты? В чем «killing advantage»? Например, экосистемность GoodWine, Сisco, Apple. Не товарами, а бизнес-моделями.
  7. Революционная структура расходов
    Является ли Ваша структура расходов другой и принципиально лучшей, чем у конкурентов? В чем?

4. Есть ли ген масштаба?

В молодых системах ген фаундера и его масштаб во многом определяет масштаб будущей компании. Идеи, убеждения основателя, могут быть как энергией для взлета, так и определенным барьером.

Убеждения владельца, которые очень требовательны к своему продукту, могут стать ключевым барьером для роста:

  • Лучше меня никто не сделает
  • Развиваться нужно только своими деньгами или только выращивая своих людей
  • Во все внешнее не верю
  • Мы и так слишком многого достигли
  • Мы лидеры
  • Точно знаю куда дальше вести компанию

Вряд ли в компании, где убеждения владельца такие сильные, будет положительная оценка по двум первым критериям. К сожалению, следующего уровня стремительного развития здесь может не быть.

People to People (P2P)

Люди хотят знать о вас больше.

Яркими примерами вхождения в публичную плоскость владельцев бизнеса являются предприниматели Евгений Черняк и Василий Хмельницкий.

Пример публичного профиля команды – monobank: Дмитрий Дубилет, Олег Гороховский, Михаил Рогальский. Через собственную репутацию они масштабируют бизнес.

☑ Чек-лист «Есть ли ген масштаба?»

  1. Имеет ли владелец / акционеры амбиции масштабироваться, или «у нас и так все хорошо»?
  2. Готовы ли привлекать партнеров?
  3. Готовы ли привлекать в команду людей со стороны для ускорения результатов?
  4. Готовы ли владельцы / акционеры выходить в публичную плоскость для создания «информационного рычага» для масштабирования своего бизнеса?

5. Есть ли доступ к капиталу?

Для того чтобы масштабироваться, мы должны знать, каким ресурсом мы располагаем.

Важно создавать и иметь свой резерв. Если вы о стремительном развитии, если вы экспериментируете, вводите новый продукт, элементы новых бизнес-моделей, новых людей в команду — вы должны иметь гибкость, ресурсы, так как не всегда можно спрогнозировать, где именно будет эффективность.

Надо быть креативными по отношению к cash flow, искать, где можно расширить ресурсы, искать партнерства.

Частью доступа к капиталу для определенного калибра бизнеса является M&A. Если ваше ядро ​​плохо масштабируется, хорошим вариантом будет объединиться с ядром другой компании. Именно здесь может выйти мега-ценностное предложение для масштабирования. Такой вариант может быть более быстрым и эффективным, чем выращивать компетенции внутри команды.

Подписывайтесь на Strategic Insights, telegram-канал с ежедневным обзором глобальных трендов и бизнес-инсайтов.

Подписаться на новости


Читайте также